Estratégia, Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Projetos, Governança de TI e muito mais.

Programa Internacional em Gerenciamento de Projetos Avançado

2010-09-12T23:57:00.017-03:00

Durante o mês de Julho/2010 participei do programa de extensão na University of La Verne ADVANCED TOPICAS IN PROJECT MANAGEMENT. O programa é oferecido em parceria com a FIA/IBS e possui dupla titulação. Também faz parte do programa curso de Business English oferecido pela ELS.

Veja reportagem da revista Mundo PM sobre a programa.

A ULV trata-se de uma instituição fundada há 119 anos bastante tradicional na Califórnia, localizada na grande Los Angeles. Tem um clima bastante aconchegante, nos sentimos em casa com tamanha cordialidade dos anfitriões. Veja agora algumas fotos:

Também realizamos visitas técnicas à NASA/JPL e à prefeitura de Ontario. Nestas instituições tivemos palestras e conhecemos suas instalações. Foi possível ver na prática como são conduzidos os projetos. A visita à NASA/JPL será foco de post futuro neste Blog.

O Programa de Project Management foi assim distribuído:

Semana 1: Project Management: Strategy and the Human Element com Dr. Richard E. Simpson e The human side of Project Management com prof. Issam Ghazzawi, Ph. D.
Visita à NASA/JPL

Semana 2: Project Management Human Elements II com Dr. Kathy Duncan.
Visita à prefeitura de Ontario City.

Semana 3: Project Management for Megaprojects com Mehdi Beheshtian Ardekani.

Além da programação acadêmica e visitas também foi possível conciliar muitos passeios turísticos pela California e estados próximos. Visitamos San Francisco, Carmel, Los Angeles, Hollywood, San Diego, Las Vegas, Grand Cannyon, entre muitos outros locais desta magnífica região.

Realmente valeu muito a pena participar do programa, pois foi possível conciliar numa única experiência: conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, estudo de business english, networking e turismo. Já estou programando o próximo!

Estão abertas as inscrições para o programa em 2011, em breve maiores informações.

Certificações PMI - Veracidade

2010-03-25T08:05:00.004-03:00

O PMI disponibilizou uma forma de conferir veracidade das certificações PMP e todas as demais. Acredito interessar a muitos, em especial àqueles que contratam este perfil de profissionais.

O link de verificação é:

https://www.pmi.org/CertApp/Registry.aspx

Infelizmente temos no mercado profissionais que usam de má-fé e informam ter a certificação sem ao menos ter feito a prova.

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2010-03-18T13:16:00.006-03:00

Não estava inicialmente nos meus planos, mas resolvi topar o desafio. Pós-Graduação em GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Clique aqui para maiores detalhes.

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

OBJETIVO

GERAL

Capacitar os participantes no atendimento das necessidades da alta administração por meio da utilização adequada de recursos tecnológicos no contexto estratégico da organização, além de desenvolver competências que favoreçam a aplicação prática das melhores técnicas no desenvolvimento de projetos de sistemas de informação.

ESPECÍFICOS

* Desenvolver a compreensão sobre a importância do alinhamento entre as Estratégias de TI e as Estratégias da Organização.
* Fornecer aos profissionais uma visão global e sistemática de Gestão e Governança em TI baseadas nas melhores práticas.
* Permitir a compreensão do valor da Informação para a organização, visando à gestão de riscos e a configuração de ambientes seguros de TI.
* Formar profissionais com conhecimentos nas técnicas do PMBOK para o gerenciamento de programas, projetos e ações de TI que dêem suporte ao planejamento estratégico e tático da organização.
* Desenvolver conhecimentos que permitam a aplicação conjunta das técnicas de gerenciamento de projetos com diferentes enfoques de processos de desenvolvimento de sistemas de informação.
* Entender a necessidade da implantação e do monitoramento de indicadores de desempenho e qualidade.

JUSTIFICATIVA

As organizações têm desafios cada vez maiores nos dias de hoje, com alta competitividade e imprevisibilidade. Para prosperar nesse cenário complexo, onde inovar é essencial, as organizações dependem cada vez mais de informação de qualidade para obter vantagem competitiva. E, para tal, é imprescindível implantar e desenvolver Sistemas de Informação que atendam às necessidades e aos interesses estratégicos da organização.
Nesse contexto, é importante que os profissionais da área da Tecnologia da Informação – TI percebam a importância e os impactos do seu trabalho, desenvolvendo ferramentas eficientes e eficazes , aderentes aos processos organizacionais e que atendam às necessidades dos profissionais das demais áreas. Para tanto, o profissional de TI deve desenvolver competências relacionadas às melhores práticas de gestão, além do domínio de assuntos relativos às tecnologias propriamente ditas.

PUBLICO-ALVO

Profissionais da área de Tecnologia da Informação que desejam aperfeiçoar seus conhecimentos em Gestão, com ênfase em Governança e em Gerenciamento de Projetos de Sistemas de Informação.

FUNCIONAMENTO DO CURSO

* Início: 30 de Abril 2010. –Aula Inaugural
* Periodicidade: quinzenal
* Sextas-feiras: 18:50 às 22:30h
* Sábados: 08:00h às 12:00 e das 13:00 às 17:00 horas

INVESTIMENTO

18 parcelas de R$ 360,00

REQUISITOS PARA INSCRIÇÃO

Os candidatos deverão apresentar no ato da matrícula, os seguintes documentos:

• Cópia do diploma de curso superior
• Cópia do histórico escolar de graduação
• Cópia de identidade e CPF
• Cópia de comprovante de residência
• Currículum vitae resumido
• 2 fotos 3x4
• Pagamento da taxa de inscrição no valor de R$ 50,00
• Preenchimento da ficha de inscrição

COORDENADOR DO CURSO

* Prof. Nelson Abu (Mestre)
* e-mail: abu@edu.estacio.brEste endereço de e-mail está sendo protegido de spam, você precisa de Javascript habilitado para vê-lo
* telefone: 9161-6347

LOCAL DO CURSO

Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
Av. Leoberto Leal, 431, Barreiros-São José/SC 88117-001

INSCRIÇÕES E INFORMAÇÕES

Setor de Pós-Graduação
Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
Avenida Leoberto Leal, 431-Barreiros /SJ
Fone (48) 33818039

Última Atualização ( 15 de março de 2010 )

Cursos Gratuitos de Balanced Scorecard e Gerenciamento de Projetos

2010-02-09T19:03:00.003-02:00

A Fundação Getulio Vargas(FGV) é a primeira instituição brasileira a ser membro do OCWC (Open Course Ware Consortium), o consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem conteúdos e materiais didáticos de graça pela internet.

Os cursos são de boa qualidade e gratuitos. Vale a pena conferir:

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR CURSOS ONLINE DA FGV

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos

2009-12-01T23:09:00.001-02:00

Fonte: Computerworld
Autor: James M. Kerr

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?

Lições Aprendidas - Reino Perdido

2009-12-01T22:58:00.004-02:00

Pessoal, nesta série são apresentadas importantes lições aprendidas no gerenciamento de projetos. Excesso de confiança, atenção a detalhes do escopo, comunicação interna e externa, trabalho em equipe são algumas delas...

Novo modelo de Gestão

2009-09-13T17:33:00.005-03:00

Neste vídeo indicado no Agile Way, o consultor de carreiras Dan Pink, em uma palestra sua no TED 2009, apresenta uma visão fora do "senso comum" do Management em relação ao processo de obter a melhor produtividade.

Basicamente o que ele coloca é uma visão baseada em experimentos científicos em que a oferta de recompensas é colocada como não aplicável para se obter um resultado superior em produtividade, gerando efeito contrário na maioria dos casos. Este argumento é especialmente válido nos casos de trabalhos criativos e não-mecânicos, onde a autonomia, propósito e domínio são mais importantes do que recompensas.

Invista 18 minutos neste vídeo, com certeza alguns paradigmas presentes em seu modo usual de pensar serão revistos...

Palestra Gratuita Angelo Valle - Gerenciamento de Projetos

2009-08-24T23:26:00.001-03:00

O professor Angelo Valle ministra palestra gratuita nesta quarta-feira, às 19h, em Florianópolis. Ele é convidado da Sociedade Educacional de Santa Catarina (Sociesc/FGV) e vai falar sobre o tema Gerenciamento de projetos - um diferencial competitivo. No cenário atual, a aptidão de gerenciar projetos adequadamente é um diferencial competitivo.

— O gerenciamento de projetos é a ponte entre a estratégia e os resultados das organizações, estabelecendo um diferencial indispensável ao sucesso dos processos de negócios das empresas no Brasil e no mundo — destaca Angelo Valle, que coordena o MBA da FGV na área nas unidades Sociesc de Blumenau e Florianópolis.

Como fazer:

Confirmar a presença pelo e-mail mbafgv@sociesc.org.br ou (48) 3239-4747.

Onde fica: Rua Salvatina Feliciano dos Santos, 525, no Bairro Itacorubi.

Horário: 19h

Quando: quarta-feira, 26

"THE BIG PICTURE" Ferramenta para Gerenciamento de Projetos "Pequenos"

2009-08-14T20:07:00.006-03:00

Pessoal, numa comunidade que participo da PME o pessoal comentou sobre uma nova ferramenta de Gestão de Projetos chamada "The Big Picture". Estou testando-a e realmente a facilidade de uso e a disponibilidade de alguns recursos baseados em "mindmaps"impressiona à primeira vista.

Inicialmente me parece uma ferramenta bastante simples em termos de features, e acaba se aplicando para apenas para pequenos projetos ou projetos pessoais com poucas atividades.

De qualquer forma, possui alguns recursos muito interessantes, fica a dica e o benchmarking inclusive para o pessoal que desenvolve este tipo de sistema. "A short demo":

Vaga Instrutor Gerenciamento de Projetos

2009-08-12T22:20:00.004-03:00

O SENAI SC está com uma vaga em aberto para instrutor de Gerenciamento de Projetos. Aos interessados abaixo perfil da vaga:

VAGA N.º OS 696/2009 – Gestão de Projetos (01 vaga)
Cargo:Especialista Horista
Função: Instrutor com graduação
Carga horária prevista para o semestre: 80 horas
Período: Noturno
Formação Mínima: Graduação completa
Experiência Mínima: 06 meses de experiência prática ou docência em gestão de projetos
Conhecimentos Específicos: Custos, Elaboração de Planilhas, pesquisa de mercado, materiais e
mão de obra, técnicas de gestão de projetos e gerenciamento de projetos.
Competências Organizacionais (descrição completa anexo I): Organização, relações pessoais,
pró-atividade, comprometimento com os resultados, inovação e liderança

Maiores detalhes clique aqui!

PMBOK 4th Edition Por Marcio Sampaio (mecsampaio.com)

2009-08-02T23:26:00.004-03:00

Ainda sobre o assunto das mudanças do PMBOK 4th Edition, abaixo um vídeo produzido por Marcio Sampaio que resume muito bem todas as alterações:

Diferenças e mudanças PMBOK 4a. Edição

2009-07-30T00:21:00.008-03:00

Olá pessoal, para os interessados em saber as mudanças ocorridas no Guia PMBOK 2008 4a Ediçao recomendo escutar o Podcast do Ricardo Vargas e o guia de Processos disponibilizado pela PMTech - Mauro Sotille. Para facilitar a vida apresento também uma tabela com um resumo das mudanças:

Processos 3ª Edição Processos 4ª Edição Notas
INICIAÇÃO
4.1 Desenvolver termo de abertura 4.1 Desenvolver termo de abertura
4.2 Desenvolver declaração de escopo preliminar Eliminada
10.1 Identificar partes interessadas Novo

PLANEJAMENTO
4.3 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
5.1 Planejamento do escopo Eliminada
5.1 Obter requerimentos Nova
5.2 Definição de escopo 5.2 Definir escopo Renomeada
5.3 Criar WBS 5.3 Criar WBS
6.1 Definição de atividades 6.1 Definir atividades Renomeada
6.2 Sequenciamento de atividades 6.2 Sequenciar atividades Renomeada
6.3 Estimativa recursos por atividade 6.3 Estimar recursos por atividade Renomeada
6.4 Estimativa duração de atividades 6.4 Estimar duração de atividades Renomeada
6.5 Devenvolvimento de cronograma 6.5 Desenvolver cronograma Renomeada
7.1 Estimativa de custos 7.1 Estimar custos Renomeada
7.2 Orçando custos 7.2 Determinar orçamento Renomeada
8.1 Planejando qualidade 8.1 Planejar qualidade Renomeada
9.1 Planejamento de recursos humanos 9.1. Desenvolver plano recursos humanos Renomeada
10.1 Plano de comunicações 10.2 Planejar comunicações Renomeada
11.1 Planejando gerenciamento de riscos 11.1 Planejar gerenciamento de riscos Renomeada
11.2 Identificação de riscos 11.2 Identificar riscos Renomeada
11.3 Analise qualitativa de riscos 11.3 Preparar analise qualitativa de riscos Renomeada
11.4 Analise quantitativa de riscos
11.4 Preparar analise quantitativa de riscos Renomeada
11.5 Planejando resposta para riscos 1.5 Planejar respostas para riscos Renomeada
12.1 Planejar compras e aquisições 12.1 Planejar aquisições Renomeada
12.2 Planejar contratações
Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições

EXECUÇÃO
4.4 Dirigir e gerenciar execução de projetos
4.3 Dirigir e gerenciar execução de projetos
8.2 Desenvolver garantia de qualidade 8.2 Desenvolver garantia de qualidade
9.2 Contratar time do projeto 9.2 Contratar time do projeto
9.3 Desenvolver time do projeto 9.3 Desenvolver time do projeto
9.4 Gerenciar time do projeto Transferida de Monitoramento e Controle
10.2 Distribuição de informações 10.3 Distribuir informações
10.4 Gerenciar expectativas de partes interessadas Transferida de Monitoramento e Controle
12.3 Requerer resposta de vendedor 12.2 Conduzir aquisições Renomeada e combinada
12.4 Selecionar vendedores Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições

MONITORAMENTO E CONTROLE
4.5 Monitorar e controlar trabalhos do projeto 4.4 Monitorar e controlar trabalhos do projeto
4.6 Controle integrado de mudanças 4.5 Desenvolver controle de mudanças integrado Renomeada
5.4 Verificação do escopo 5.4 Verificar escopo Renomeada
5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar escopo Renomeada
6.6 Controle de conograma 6.6 Controlar cronograma Renomeada
7.3 Controlar custos 7.3 Controlar custos Renomeada
8.3 Executar controle de qualidade 8.3 Executar controle de qualidade
9.4 Gerenciar time do projeto Transferida para Execução
10.3 Reporte de performance reporting 10.5 Reportar performance Renomeada
10.4 Gerenciar partes interessadas Transferida para Execução
11.6 Monitorando e controlando riscos 11.6 Monitorar e controlar riscos Renomeada
12.5 Administração de contratos 12.3 Administrar aquisições Renomeada

ENCERRAMENTO
4.7 Encerramento de projeto 4.6 Encerrar projeto ou fase Renomeada

Templates de Gerenciamento de Projetos

2009-07-30T00:14:00.004-03:00

No link abaixo é possível obter templates utilizados pela área de gerenciamento de serviços da Stanford University em todas as fases do ciclo de vida de um projeto:Iniciação, Planejamento, Execução e Encerramento.

Além dos próprios templates, são apresentadas as entradas e saídas de cada entregável além das orientações de encaminhamento realizadas pelo PMO.

Não perca, vale a pena conhecer!

http://www.stanford.edu/dept/its/projects/PMO/files/pm_checklist.html

Dando o exemplo

2009-07-24T19:29:00.004-03:00

Sobre o post abaixo, veja o nobre presidente acompanhando o Portfolio de Projetos de TI!!

Portfolio de Projetos com IT Dashboard

2009-07-24T19:06:00.010-03:00

O governo Obama mais uma vez inova e disponibiliza abertamente o acompanhamento do Portfolio de Projetos TI, inclusive sendo possível cerificar quais os projetos "estouraram"o orçamento.

Neste ambiente, cuja denominação é Federal IT Dashboard são apresentados painéis que proporcionam uma visão geral do andamento (custos, prazo e qualidade) dos projetos vinculados ao orçamento nacional.

Imperdível, tomara que a onda pegue e nossos governantes acordem para o Gerenciamento de Projetos, de Programas e de Portfolio.

Projeto de construção em quatro Horas

2009-07-17T18:22:00.004-03:00

Este vídeo foi indicado por Farhad Abdollahyan, PMP, realmente impressionante (tanto a realização/superação da meta estabelecida, quanto a quantidade de pessoas envolvidas neste projeto). Vale a pena ver:

Certificação PMI para iniciantes - CAPM em Gerenciamento de Projetos

2009-07-15T01:28:00.007-03:00

Seguindo a tendência de crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos o PMI ampliou a gama de de certificações possíveis com a criação Certificação CAPM - Certified Associate in Project Management.

No Brasil é uma certificação ainda muito nova e pouco difundida. Este fato pode ser comprovado pelos números obtidos no site CATHO, o qual traz 127 vagas para profissionais PMP e apenas 12 para CAPM em pesquisa realizado na data de hoje (14/07/2009).

O PMI disponibiliza esta certificação para quem está iniciando na profissão de Gerente de Projetos ou para membros de equipes. É o ponto de partida para entrar nesta profissão estimulante e dinâmica!

Com bem menos requisitos de elegibilidade que a certificação PMP, basta responder "sim" para as perguntas abaixo:

1. Você tem o Ensino Médio (2º Grau) completo?
2. Você é um membro de uma equipe de gerenciamento de projetos com pouca experiência?
3. Você tem 1500 horas de experiência como membro de uma equipe de projeto?
4. Você tem pelo menos 23 horas de curso de gerenciamento de projetos?
5. Você conhece (e já leu) o PMBOK® Guide?

O exame CAPM é composto por 150 questões de múltipla escolha. Dessas 150 questões, 15 são retiradas do exame como "pré-teste". Essas questões não são pontuadas e servem como base para evolução do próprio exame. Aprova é baseada no PMBOK, ao contrário da PMP, que apresenta inúmeras questões situacionais.

Existem 2 formas de realizar o exame: Paper-based (em papel) ou Computer-based (no computador) - esta é opção mais utilizada no Brasil. O custo da prova é de:

* US$ 225,00 para membros do PMI®
* US$ 300,00 para não-membros

Para os interessados existe uma lista de discussão sobre o assunto, o link para acesso segue abaixo:
http://br.groups.yahoo.com/group/certificacao_capm/

ATENÇÃO:
Todos os interessados em obter as certificações CAPM®, PMP® e PgMP® devem concordar e zelar pelo Código de Ética e Conduta profissional do PMI !!!!

Ficou interessado? Obtenha mais informações no CAPM HandBook

Empresas de Alto Desempenho - Controles e Cultura

2009-07-10T09:29:00.001-03:00

Entrevista de Gene Kim, da TripWare, autor do estudo "IT Controles Performance Study" e do artigo "Priorizando controles de TI", sobre o que diferencia as empresas de alto desempenho e que controles e cultura elas têm (e que as demais, de baixo ou medio desempenho, não têm).

O PMP ganha mais mesmo?

2009-07-09T22:56:00.000-03:00

IT Careers - Convergência Digital
:: Por Fabio Medeiros :: 09/07/2009

No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes em que suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de crescimento pessoal e avanço na carreira. Uma das habilidades mais cobiçadas hoje em dia é a de gerente de projeto. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business intelligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação. O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores.

O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI e construção, e hoje em dia áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.

Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Certificado PMP
Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.

Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas.

O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.

Isso não é uma fábula. Uma pesquisa divulgada pela revista Certification Magazine indicou que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI. A revista ouviu 35.573 profissionais de TI de 197 países e descobriu que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Segundo a publicação, os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional.

Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s como raras exceções irão se mantiver nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.

Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).

Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais? A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!

Tem mais um detalhe: cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s.

A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!

* Fábio Medeiros é country manager da TSI do Brasil

Sem gestão, o projeto Copa será gol contra

2009-07-08T16:09:00.001-03:00

Ricardo Vargas, o primeiro latino-americano a presidir o Conselho Diretor do PMI (Project Management Institute) diz que há um antídoto para o desperdício na Copa de 2014: um comando centralizado

Com a experiência de quem atua em gerenciamento de projetos complexos - principalmetne na área de petróleo - que o retiram do Brasil 12 dias a cada mês, o diretor da consultoria Macrosolutions, Ricardo Vargas, está preocupado com a Copa do Brasil. Especializado em gestão de projetos, com mestrado pela George Washington University, o engenheiro químico formado pela UFMG se pergunta a que custo o Brasil fará sua Copa em 2014. De Paris, interrompendo um retiro de dois meses com a família, Ricardo analisou o desafio brasileiro como um gestor de projetos - o primeiro latino-americano a presidir o conselho diretor do PMI (Project Management Institute), organização que reúne especialistas em administração de projetos.

Que lições os jogos do Pan, no Rio, deixam para a organização da Copa de 2014 ?
Em primeiro lugar, acho que devemos combater este mau hábito brasileiro que é o de relegar o planejamento a um nível menor de importância. Planejar, para nós, é coisa para ser feita na última hora, no último minuto. Sempre tendemos a acreditar na nossa capacidade de resolver o problema da execução de uma forma imediata. O pensamento é "Ah, sempre fiz assim e deu certo" ou "No final, tudo dá certo."

É a convicção de que o gol vai sair aos 49 do segundo tempo...
Exatamente. A gente não precisa treinar. Basta botar 11 em campo e jogar bola que o gol sai. E temos visto que não é bem assim, que o caminho não é bem esse. Uma das grandes lições que precisamos assimilar é que falta de planejamento custa caro e dá trabalho. A gente sentiu isso no Pan. Eu posso garantir para você que, se o planejamento tivesse sido feito de modo absolutamente criterioso, os resultados teriam sido muito diferentes. Não do ponto de vista da competição, mas da organização. Não tenho a menor dúvida disto.

No Pan, gastou-se muito além do orçado. E na Copa do Mundo, melhoraremos sob esse aspecto ou não?
Tudo é uma questão de padrão. Quando você está muito mal e fica somente mal, é uma melhora... Ou seja, para quem gastou dez vezes mais do que tinha previsto, gastar só três vezes mais, por exemplo, seria um lucro enorme (rindo). Olhe o caso da África do Sul, que está sofrendo violentamente para organizar a Copa de 2010. Eu sei o motivo: falta de planejamento. Cronogramas desintegrados, irrealistas... E aí o que acontece? Chega lá no final, lá na ponta, não vai funcionar. Não há dinheiro no mundo que ponha em pé um prédio em dois meses. Você não põe. Ou então será um prédio que não tem água, a luz não funciona, a porta cai. É natural.

Até que ponto a experiência de ter feito o Pan é útil para realizar a Copa?
Há algumas diferenças entre os dois eventos que tornam a Copa do Mundo um projeto mais desafiador. No Pan, estava tudo centralizado na cidade do Rio de Janeiro. Já a Copa envolve um trabalho descentralizado. Nós vamos ter cidades-sede de norte a sul do país. Haverá construção e reconstrução de estádios, obras de infraestrutura hoteleira, rodoviária, aeroportuária etc. E todas essas obras tomam muito tempo. Não são feitas da noite para o dia.

Dá para acreditar que haverá um nível de coordenação eficaz entre a União, governos estaduais e prefeituras das cidades-sede? A variável política não torna mais complexa a gestão do projeto Copa do Mundo?
É complicado opinar sobre questões políticas, mas tudo o que eu espero é que seja montado um escritório de projetos e que seja feito um trabalho extremamente técnico de coordenação desses esforços. Por que senão nós vamos começar a ter problemas. Eu não tenho nenhuma dúvida de que nós estaremos prontos em 2014. O problema é quanto isso vai custar e qual esforço isso vai requerer da sociedade, entende?

De onde vem a certeza de que tudo estará pronto a tempo?
É que, quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você falar que preço não é o problema e admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão, dá para construir um estádio em seis meses, não tem problema nenhum. Com dinheiro, você pode fazer qualquer coisa, fácil. O desafio é fazer de um modo racional, como fez a Alemanha, que realizou uma Copa exímia, do ponto de vista do planejamento, inclusive usando parcerias público-privadas em empreendimentos como o Allianz Arena, projeto altamente complexo e que foi construído dentro dos prazos, sem estresse. Outro exemplo de gestão foi a Olimpíada de Pequim. E os jogos olímpicos são, na minha opinião, bem mais complicados do que uma Copa do Mundo. Porque em uma Olimpíada estamos falando em 10 mil competidores. Na Copa, temos apenas 32 seleções. Incluindo jogadores e comissões técnicas, teremos um universo de mil pessoas competindo, todas distribuídas em 12 cidades, média de 100 pessoas por cidade. Para arrumar instalações, é muito simples. Agora, imagina 10 mil competidores em uma cidade. É preciso uma infraestrutura absurda.

Diferentemente da China, porém, no Brasil um projeto como a Copa do Mundo está sujeito não apenas a disputas políticas como, ainda, a questionamentos sobre temas como licenciamento ambiental para obras de infraestrutra. Esta é uma variável importante?
É um ingrediente que complica. Mas a afeição do brasileiro pelo futebol é tamanha que qualquer contratempo para a realização da Copa do Mundo será politicamente catastrófico para quem está no comando - seja, por exemplo, o prefeito de Belo Horizonte, o governador de Minas ou o presidente da República. Todos são fortemente prejudicados, pois o futebol é uma instituição nacional. É um evento em torno do qual existe um interesse absurdo por parte da sociedade.

Mas juízes e promotores públicos não são eleitos e, portanto, estão menos expostos a pressões políticas.
Concordo, mas é preciso considerar que a necessidade de construir estádios será mínima. A maioria das obras envolve reformas em estádios já existentes. Isso simplifica bastante o processo de licenciamento ambiental, pois não estamos falando de pegar um terreno e construir algo novo, do zero. O que vai ser crítico, na minha opinião, é o desafio da coordenação dos esforços. É a necessidade que as empresas terão de planejar, estruturar seu trabalho, de modo a conseguirem entregar tudo no prazo e com tempo para testes, para que não se chegue às vésperas da estreia com pessoas trabalhando dentro do estádio...

Como funcionaria o escritório de projeto que você defende para organizar a Copa do Mundo?
Para se entender o que é um escritório de projeto, o melhor exemplo que posso dar é o das salas de guerra. O que é o war room? É uma sala onde você tem todo o controle da situação. A Air France, por exemplo, montou uma sala de crise no aeroporto Charles de Gaulle. É um lugar onde todos os esforços ficam concentrados. Em Londres, perto da casa do primeiro-ministro britânico, há um war room famoso. Era onde Churchill ficava. Este é o princípio de um escritório de projeto. No caso da Copa, é você colocar um escritório central em alguma parte do Brasil, com a responsabilidade de fazer a coordenação. Caberá ao escritório de projeto dizer "O estádio da cidade tal está adiantado, o estádio tal está atrasado, aqui se está gastando mais, lá está se gastando menos". É exatamente o quê? É termos controle do processo.

É onde nos perdemos?
A falta de controle é um dos fatores que mais pesam para que se gaste mais e para que se atrase o cumprimento do cronograma. É como na empresa. Se você quer que sua empresa dê errado, você não precisa fazer nada: ela vai errar sozinha. Fazer a empresa dar certo é que dá trabalho. Costumo dizer a meus alunos: "Para dar errado, é muito fácil". É o conceito de entropia. As coisas não se organizam sozinhas. Elas se desorganizam sozinhas. Grandes obras e empreendimentos têm por natureza a desordem, o caos. É um processo natural. O escritório de projetos visa a dar controle, instrumentos para você não deixar que as coisas se desorganizem. Você atua de modo proativo, avaliando prazo, custo, escopo, o que está sendo feito e o que não está, riscos que estão sendo mitigados, oportunidades que estão aparecendo. Tudo para que se possa tirar do projeto o melhor resultado possível. A Copa é um verdadeiro presente que estamos recebendo, algo que pode mudar a maneira com o Brasil é percebido pelo mundo em termos do que somos capazes de fazer.

E o que fazer com os superequipamentos esportivos depois da Copa? O estádio João Havelange, construído para o Pan, acabou arrendado por um valor simbólico para o Botafogo.
O projeto não se esgota com a competição. Veja o caso do sambódromo do Rio. Ele foi construído com a finalidade de abrigar o carnaval carioca. No resto do ano, é uma escola pública. Todos esses investimentos que virão com a Copa do Mundo são bem-vindos, mas o desafio que temos é de pensar: "Ok, ótimo, mas e aí? O que faremos e como aproveitaremos esta infraestrutura? Como tirar proveito da ampliação daquele aeroporto?". E isso faz parte do projeto. Embora seja óbvio que o Brasil tenha feito lobby em favor da escolha de algumas cidades, eu espero que a Fifa tenha tomado sua decisão de forma criteriosa e os investimentos considerem esta visão estratégica que é necessária para se produzir um projeto que não se esgote
com a Copa.

Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a Fifa deveria ter um plano B para a hipótese de o Brasil não atender aos requisitos em tempo hábil? Afinal, os EUA estão se candidatando para 2018...
Eu não sei se a Fifa tem um plano B. Mas não penso nessa hipótese. Estamos vendo as dificuldades de infraestrutura da África do Sul para viabilizar a Copa de 2010. E a Fifa não parece estar pensando em mudar a Copa. Se viesse a acontecer algo assim, talvez fosse a propaganda mais negativa que um país pudesse ter na história. Imagina a África do Sul tendo a sua Copa cancelada. Isso não tem preço. É a pior coisa que pode acontecer. É preferível não ser escolhida.

O problema, na África do Sul, é falta de recursos?
Não. O problema é o mesmo de sempre: gestão. Falta gente qualificada para administrar, para coordenar. Uma Copa envolve projetos complexos, especialmente na área de infraestrutura, telecomunicações. É preciso fazer tudo isso acontecer. Defitivamente, não é simples.

Quais os erros clássicos das empresas em matéria de gestão de projetos?
O primeiro erro que as empresas cometem, e que as leva ao fracasso, é o mau dimensionamento do escopo do projeto. Escopo é aquilo que tem de ser feito no projeto. Escopo bom é aquele no qual não sobra e não falta trabalho.

Exemplificando...
Confins, em Belo Horizonte, é um aeroporto que deve estar utilizando 40% da sua capacidade. Mesmo assim, imagine que alguém decida expandir Confins antes de investir na expansão do Mineirão. Bem, quem fizer isso terá um aeroporto com mais capacidade ociosa e um estádio com capacidade aquém da que precisaria. Não vai funcionar. É muito importante saber priorizar. O que fazer primeiro, o que fazer depois. É o erro número 1: dimensionar mal o escopo.

E o erro número 2?
É subestimar os prazos. Em gerenciamento de projetos, a gente brinca com esse erro dizendo que é como planejar, na CNTP, as "Condições Normais de Temperatura e Pressão", como aprendemos nas aulas de física. É você imaginar: "Eu vou construir isso e nada vai dar errado. Tudo dará certo, a produtividade vai ser 100%". A vida real não é perfeita. Então, se você planejar considerando que tudo é perfeito, na hora da execução você levará muito mais tempo.

Um afastamento esquizofrênico da realidade.
Exatamente. E o excesso de otimismo leva a falhas de previsão e à má avaliação dos riscos. "Vai acontecer algum problema? Não. Vai faltar concreto, cimento? Não. Vai ter gente? Vai, vai ter gente sobrando." E na hora de executar... É aquela máxima: no papel, cabe tudo. O difícil é transformar o que está no papel em realidade. A realidade nunca segue o papel. O papel é que tem de seguir a realidade. E isso dói. É por isso que muita gente prefere não planejar. Porque vai acabar descobrindo que a ideia não é tão boa assim. E, depois, quem será o mensageiro da má notícia? Quem dirá: "Olha, aquele valor que nos comemoramos não é bem o valor real". Acho que é por isso que muita gente prefere que haja poucos controles nos projetos. Assim, é muito fácil culpar qualquer coisa quando algo dá errado. Meu trabalho e o dos profissionais em gestão de projetos é fazer com que as empresas mudem essa realidade.

Não deveria ser difícil a missão de convencer empresas a gastar menos....
Atuo principalmente no exterior, no setor de petróleo, que é altamente complexo e envolve muito capital. Uma plataforma representa um investimento equivalente a um estádio de grande porte, como o Maracanã. É coisa de US$ 1 bilhão. Uma refinaria de petróleo custa US$ 9 bilhões, preço de uma Copa do Mundo. São empreendimentos complexos, que exigem a a instalação de um escritório de projetos. Nessa escala de investimentos, uma economia de 10% significa muito dinheiro.

Qual a principal dificuldade para implantar um escritório de projetos em uma empresa?
O grande problema é o que chamamos de soft skills - as habilidades não técnicas. Nesse projeto da Copa 2014, pode acreditar: o maior desafio não é definir qual vai ser a carga de peso que vai sustentar a alvenaria do estádio tal. Essa não é a questão. Nós não temos problema técnico. O problema é gente. É poder, é interesse, é capacidade de liderança, de fazer convergirem os diferentes interesses das pessoas. É esse tipo de coisa que faz com que o projeto dê mais certo ou mais errado. Dos nossos últimos 100 clientes, eu não tenho um caso sequer em que o obstáculo foi um problema técnico. A dificuldade nunca foi causada por um erro de cálculo. E sim por interesses, disputa de poder, esses problemas que eu chamo de soft skills, ou "habilidades leves", não técnicas.

Fonte: Por: Eugênio Esber / Redação de AMANHÃ

Steve Jobs em Stanford (legendado)

2009-07-06T23:44:00.004-03:00

Abaixo dois de meus vídeos prediletos. Verdadeira Lição de Vida:

Parte1:

Parte 2:

12 Seminário Nacional de GP

2009-07-03T16:53:00.002-03:00

Dias 07 e 08 de Julho em Belo Horizonte. 26 Palestras em 10 painéis.

Local:

Centro de Convenções do Hotel Mercure - Av. do Contorno, 7315
Bairro Lourdes - Belo Horizonte / MG

Mais detalhes no site:
http://www.ieteconline.com.br/index.php

O grande Farhad Abdollahyan será um dos palestrantes.

Projecta 2009

2009-06-24T22:22:00.004-03:00

No dia 17 de julho de 2009 ocorrerá em Florianópolis o evento Projecta 2009 | Gerenciamento de Riscos, com a proposta de apresentar, discutir e analisar o gerenciamento de riscos dentro dos projetos atuais.

O Evento é organizado pelo PMI-SC. Maiores detalhes no site do evento:

http://www.projecta2009.net.br/index.php?pgid=1

IMPERDÍVEL!!

Dígitro inaugura Prédio Sustentável

2009-06-23T13:12:00.001-03:00

Conheça nesta animação em Flash os diferenciais de construção do novo prédio da Dígitro, que resultaram em uma obra moderna e sustentável. Um orgulho para todos que fizemos parte deste time, e também um presente para Florianópolis.

Você tem perfil empreendedor?

2009-06-23T13:09:00.000-03:00

Faça o teste da revista Exame e responda a esta pergunta:

http://portalexame.abril.com.br/carreira/10-milhoes-empreendedores-478091.html

Scrum Master em Floripa!

2009-06-22T23:14:00.002-03:00

Floripa terá entre 03 e 04 de agosto curso de formação para Certified ScrumMaster. Mais detalhes clique aqui

Abaixo programa do Curso:

Conteúdo Programático

* Scrum – Visão Geral
o Introdução ao Scrum e razões de seu sucesso
* Sprints
o Entregando produto funcionando frequentemente
o Arquitetura de projetos Scrum
o Tamanho de Sprint e Releases
o Terminando antecipadamente um Sprint
* O papel de ScrumMaster
o Responsabilidades e dia-a-dia
o Como escolher um ScrumMaster?
o Como se tornar um ScrumMaster?
o ScrumMaster como um membro do time
* O papel do Product Owner
o User Stories no Product Backlog
o Backlog-writing workshops
o INVEST
* Reuniões
o Daily Scrum
o Sprint Review
o Retrospective
* Sprint Planning
o Priorização e Meta da Sprint
o Sprint Planning Meeting
o Planejamento por velocidade
o Planejamento por compromisso
* Release Planning
o Velocidade
o Estimando o Product Backlog
o Release Planning Meting
* Visibilidade no progresso
o Burndown chats e Taskboards
* O papel do Time
o Composição e cross-funcionality
o Organização
o Multi-tasking
* Escalando Scrum
o Scrum of Scrums

Templates de Gerenciamento de Projetos

2009-06-22T23:02:00.000-03:00

Mauro Sotille disponibiliza inúmeros padrões de documentação a serem usados no processo de Gerenciamento de Projetos no site da empresa dele (PMTEch). Acessem o link abaixo para obtê-los:

http://www.pmtech.com.br/templates.html

Euax abre sete vagas em SP e SC

2009-06-22T00:18:00.000-03:00

Nosso amigo Rovina divulga algumas vagas em aberto na EUAX. Detalhes abaixo...

A Euax, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos com sede em Santa Catarina e escritórios em São Paulo e Curitiba, tem novas vagas abertas.

Os interessados devem encaminhar currículo para o e-mail talentos@euax.com.br.

Gerente de Projetos para Desenvolvimento de Software
Profissional com experiência média nesta função, para projetos de desenvolvimento de software. Desejável experiência com produtos Datasul. Certificação PMP será um diferencial. Para residir em Joinville/SC.

Gerente de Projetos
Profissional com experiências anteriores de consultoria serão fortemente consideradas. Excelente comunicação, ética, alta maturidade e habilidade para lidar com conflitos e públicos dos mais diversos níveis, são requisitos obrigatórios. Certificação PMP será um diferencial. Disponibilidade para viagens e para residir em São Paulo.

Consultor de Gerenciamento de Projetos
Profissional com sólida experiência em gerenciamento de projetos, preferencialmente tendo implantado ou atuado em escritório de projetos previamente. Vivências anteriores de consultoria serão fortemente consideradas. Experiência e didática de ensino comprovada. Excelente comunicação, ética, alta maturidade e habilidade para lidar com conflitos e públicos dos mais diversos níveis são requisitos obrigatórios. Disponibilidade para viagens e para residir em São Paulo.

Arquiteto de Software
Sólida experiência e conhecimento de Ruby on Rails. Experiência na estruturação de arquitetura de produto, terá oportunidade de influenciar diretamente toda a construção de um ambiente de desenvolvimento, incluindo ferramentas, metodologia, equipe, etc. Imprescindível capacidade de entregar. Para residir em Joinville/SC.

Analista de Sistemas
Analista de sistemas para apoiar nas atividades de desenvolvimento de aplicativo web. Imprescindível conhecimento UML, modelagem de dados e orientação a objetos. Conhecimento em Ruby on Rails será um diferencial. Conhecimento em gerenciamento de projetos e domínio do idioma inglês serão diferenciais. Para residir em Joinville/SC.

Designer de interface
Profissional com experiência em design para web e interfaces de software. Imprescindível conhecimento avançado em HTML, CSS, javascript e padrões web. Conhecimento em conceitos de usabilidade será um diferencial. Para residir em Joinville/SC.

Desenvolvedor de Software
Experiência em programação para WEB. Conhecimento e/ou experiência em Ruby on Rails será um grande diferencial. Procuramos pessoas dinâmicas, rápidas, com forte capacidade de auto-desenvolvimento e de contribuição com idéias e sugestões. Imprescindível capacidade de entregar. Para residir em Joinville/SC

Mudanças dependem, apenas, das pessoas

2008-11-17T00:03:00.000-02:00

Para consultor, existem indicadores capazes de medir e auxiliar a gestão das transformações corporativas

Mudar nunca é fácil. As razões, segundo alguns, têm origem na biologia cerebral que acompanha os processos de mudança. Porém, no mundo corporativo, as transformações devem acontecer de tempos em tempos. E dependem totalmente das pessoas. “As pessoas não resistem às mudanças. Resistem a serem mudadas”, afirma Nelson Bittecourt, especialista em desenvolvimento de Talentos Humanos e diretor da Mercado, empresa focada na área de Relações Humanas e Desenvolvimento, um dos palestrantes do Fórum Nacional de Planejamento Estratégico, realizado nesta quinta-feira (06/11), em São Paulo.

Na visão de Bittecourt, a gestão das mudanças nas corporações tem de focar a resiliência das pessoas, ou seja, sua capacidade de se adaptar às diversidades e, até mesmo, enxergar além do problema e tirar proveito do momento complicado. “É preciso lembrar, entretanto, que a capacidade da empresa de absorver as mudanças é balizada pelo indivíduo menos resiliente”, alerta.

Trabalhar essa “flexibilidade comportamental” dos profissionais está nas mãos dos gestores, que devem colocar emoção no processo e promover o sentimento de “orgulho de pertencer”. Segundo o especialista, só assim as companhias conseguem vencer o potencial presenteísmo*, característico dos momentos de mudança. “Colaborador não engajado não tem ânimo”, garante.

O consultor esclarece, entretanto, que a gestão de mudanças não é uma disciplina totalmente subjetiva e ensina que existem indicadores capazes de medir o sucesso da empreitada. Segundo ele, o PCAI (pré-contemplação, contemplação, ação e implementação) indica o estágio em que a mudança se encontra em cada pessoa, ou seja, se ela ainda não se deu conta de algo está mudando ou se já está agindo de uma nova forma naturalmente. Já o IGP (Interesse Genuíno nas Pessoas) é o ingrediente fundamental aos gestores da mudança – e uma característica dos profissionais que podem ajudar na disseminação da transformação, lutando contra o poder dos “fatalistas”.

Fonte:
Thais Aline Cerioni
www.cio.com.br

Frases

2008-11-10T19:34:00.000-02:00

TRABALHO EM EQUIPE
“Nunca esqueça que a vaidade é inimiga do espírito de equipe.” Bernardinho - Técnico da seleção brasileira de voleibol masculino

ESTRATÉGIA
“Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se transformar em uma folha seca que move ao capricho dos ventos da concorrência.” Michael Porter

PLANEJAMENTO
"A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar." Autor desconhecido.

Estou lendo... Execução Premium (Robert Kaplan e David Norton)

2008-10-26T22:23:00.000-02:00

* Sinopse:

Em "The Execution Premium", Robert Kaplan e David Norton mostram que as empresas usuárias de sistemas formais para a execução consistente da estratégia superam o desempenho das concorrentes. Esse livro fornece o elo há tanto tempo procurado entre planejamento e execução, e o equilíbrio das tensões entre eles.
O uso de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard em casos bem descritos demonstra tanto o brilho da abordagem quanto a utilidade dessas ferramentas para todos os gestores, inclusive para os situados no topo da pirâmide.

Na sequência apresento minhas impressões...

CEO TV - Vídeos da Revista Exame

2008-10-26T22:08:00.000-02:00

Alguns excelentes vídeos do Portal Exame, com depoimentos de presidentes de importantes multinacionais:

CEO TV Revista Exame

Mapas Mentais (Mindmaps)

2008-10-26T01:42:00.000-02:00

fonte do Mapa: www.mindjet.com

Venho utilizando Mapas Mentais continuamente em inúmeras aplicações, desde pessoais, acadêmicas e principalmente profissionais.
Os mapas mentais são diagramas que permitem uma visualização integrada de inúmeros níveis de desdobramentos a partir de um ponto central.

Trata-se de uma simples e poderosa ferramenta de pensamento e organização que facilita a compreensão e entendimento de informações. Em resumo, ela expande sua inteligência a partir da estruturação do pensamento.

Muitos recomendam que sejam elaborados em papel, mas tenho usado dois sistemas excelentes e obtido bons resultados. Um deles é FreeMind e outro é o Mindmanager. O segundo é mais completo e gera mapas com qualidade gráfica impecável, porém é paga. Para quem pretende iniciar o uso de Mapas Mentais recomendo o Freemind que não apresenta necessidade de investimento, pois é freesource.

Mais alguns exemplos de mapas mentais podem ser vistos nos sites:
Site Mapas Mentais
Galeria de Mindjet

Abaixo os links para download destas ferramentas:
FreeMind
MindManager

Oracle adquire Primavera Software

2008-10-26T00:46:00.000-02:00

Considerado por muitos um dos melhores softwares de Gerenciamento de Portfólio deProjetos disponíveis no mercado, abaixo mais detalhes obtidos no site da Oracle:

Oracle adquire Primavera
Aquisição cria primeira solução completa de gerência de portfólio de projetos em nível empresarial para setores que utilizam projetos de forma intensiva
REDWOOD SHORES, Califórnia 14-OCT-2008 12:47 PM

Notícias

* A Oracle anunciou um acordo para aquisição da Primavera Software, Inc., grande fornecedor de soluções de gerência de portfólio de projetos (PPM, Project Portfolio Management), a fim de aumentar sua força na oferta de aplicativos operacionais de missão crítica.
* O software de PPM da Primavera ajuda as empresas a propor, priorizar e selecionar investimentos em projetos, e planejar, gerenciar e controlar os mais complexos projetos e portfólios de projetos.
* Aliado a seus aplicativos e software de infra-estrutura, a Oracle espera fornecer a primeira solução de gerência de portfólio de projetos em nível empresarial, ajudando as empresas a alocar os melhores recursos, reduzir custos, cumprir datas de entrega e tomar melhores decisões, usando dados em tempo real.
* O Oracle Enterprise PPM será voltado aos setores que utilizam projetos de forma intensiva, como engenharia e construção, aeroespacial e defesa, serviços públicos, petróleo e gás, manufatura e serviços profissionais.
* Os funcionários e a diretoria da Primavera deverão ir para a Oracle, onde formarão uma unidade de negócios global (GBU) com foco em PPM Empresarial, ajudando a assegurar uma transição tranqüila para os clientes e parceiros da Primavera. Joel Koppelman, CEO da Primavera, deverá chefiar a unidade de negócios como vice-presidente sênior e diretor-geral.
* A transação está sujeita às condições habituais e deverá estar concluída no segundo semestre de 2008. Até que o negócio se concretize, cada empresa continuará a operar independentemente. Os detalhes financeiros da transação não foram divulgados.

Citações de Apoio

* "O PPM Empresarial está se deslocando para a linha de frente da estratégia de negócios dos setores que gerenciam projetos complexos e que movimentam grande volume de capital, emergindo como fator de influência global para geração de valor e sucesso nos negócios", disse Charles Phillips, presidente da Oracle. “Com 20% do PIB mundial gasto anualmente em projetos, a adição da Primavera deverá ampliar a posição de liderança da Oracle no espaço dos aplicativos empresariais.”
* “Como líder em soluções de PPM, com mais de 25 anos de experiência auxiliando os clientes a alcançar o sucesso na gerência de seus projetos, programas e portfólios, a Primavera é uma aquisição natural para acelerar a estratégia de aplicativos da Oracle para setores que utilizam projetos de forma intensiva”, disse Joel Koppelman, CEO da Primavera. “Estamos empolgados em nos unirmos à Oracle como nova unidade de negócios global, onde poderemos assegurar a continuidade e o sucesso dos nossos clientes e parceiros atuais e potenciais.”

Ricardo Vargas - Chair do PMI

2008-10-26T00:39:00.000-02:00

Notícia muito boa para o Gerenciamento de Projetos brasileiro:

Ricardo Viana Vargas acaba de ser eleito Chair do PMI para o ano de 2009 !
Além de ser um fato inédito em toda a trajetória de existência do PMI por ter sido o primeiro Diretor a ser eleito Chair nos seus primeiros 2 anos de mandato, esta é uma notícia importantíssima para o gerenciamento de projetos no Brasil, além de ser, é claro, um reconhecimento da insuperável dedicação e competência de um profissional tão sério e carismático quanto o Ricardo.

Ricardo Vargas, mineiro de Belo Horizonte, é fundador do PMI-MG, tendo sido Presidente nos 2 primeiros mandatos do Capítulo mineiro e um dos responsáveis por colocar o gerenciamento de projetos no Brasil nos níveis atuais de excelência e importância estratégica.

Em nome dos mineiros, brasileiros e companheiros de todo o mundo que o conhecem, o PMI-MG parabeniza ao Ricardo Vargas por mais esta conquista, desejando votos de muito sucesso ao gerenciamento de projetos em todo o mundo, e colocando-nos à disposição para o que for necessário.

Fonte: http://www.pmimg.org.br/geral/VisualizarDestaque.aspx?Cod_destaque=614

PMO - Project Management Office

2008-10-05T18:31:00.000-03:00

Um tema que cada vez mais vem me atraindo é a implantação do PMO -Project Management Office. Esta entidade organizacional agrega sobre seu domínio o portfólio de projetos da empresa, onde estes são centralizados e alinhados para permitir um acompanhamento na execução e um constante aprimoramento no nível de sucesso dos mesmos.

O PMO define padrões e templates de projetos,fornece toda a capacitação e mentoring aos gerentes de projeto, elabora relatórios e define métricas e indicadores, além de realizar auditoria sobre os empreendimentos.

Mais à frente estarei abordando os tipos de PMOs e os beneficios por ele proporcionados.

Para quem se interessa pelo tema, uma leitura introdutória sobre o assunto que recomendo é o livro Implementando Escritório de Projetos do Ricardo Mansur: