Capacitação Ampliada em Gerenciamento de Projetos

Se você atua com Gerenciamento de Projetos, o que acha de fazer um curso de extensão que contemple as mais conceituadas práticas de mercado como: Guia PMBOK® (PMI®), PRINCE2™, e SCRUM®? Incluindo ainda módulos específicos sobre: habilidades interpessoais (soft skills), indicadores de performance, demonstração dos principais softwares de apoio do mercado, e preparação para a Certificação CAPM® do PMI!

Tudo isto com foco totalmente prático, material exclusivo, instrutores com formação internacional, bolsa para módulo internacional opcional nos EUA e 2 módulos vivenciais com Golf e Rafting. Não perca mais tempo e agregue, DE FATO, conhecimento teórico e prático em gestão de projetos assim como alguns profissionais de empresas como Tractebel, Celesc, Grupo RBS/SC, Instituto de Estudos Avançados, SENAI/SC, Brognoli Negócios Imobiliários, Grupo Specto, Dígitro, dentre outras fizeram e estão fazendo este curso com a VEC!

Inscrições abertas para a 3a turma em Florianópolis/SC. Início em 14/06 (terças, quartas e quintas - noturno)

Vagas limitadas! 

Página do curso: http://www.valorecompetencia.com.br/capacitacao-executiva/educao-ampliada/educacao-continuada/

 Realização: VEC - Capacitação Executiva LTDA

Programa Internacional em Gerenciamento de Projetos Avançado

Durante o mês de Julho/2010 participei do programa de extensão na University of La Verne ADVANCED TOPICAS IN PROJECT MANAGEMENT. O programa é oferecido em parceria com a FIA/IBS e possui dupla titulação. Também faz parte do programa curso de Business English oferecido pela ELS.



Veja reportagem da revista Mundo PM sobre a programa.

A ULV trata-se de uma instituição fundada há 119 anos bastante tradicional na Califórnia, localizada na grande Los Angeles. Tem um clima bastante aconchegante, nos sentimos em casa com tamanha cordialidade dos anfitriões. Veja agora algumas fotos:



Também realizamos visitas técnicas à NASA/JPL e à prefeitura de Ontario. Nestas instituições tivemos palestras e conhecemos suas instalações. Foi possível ver na prática como são conduzidos os projetos. A visita à NASA/JPL será foco de post futuro neste Blog.



O Programa de Project Management foi assim distribuído:



Semana 1: Project Management: Strategy and the Human Element com Dr. Richard E. Simpson e The human side of Project Management com prof. Issam Ghazzawi, Ph. D.
Visita à NASA/JPL

Semana 2: Project Management Human Elements II com Dr. Kathy Duncan.
Visita à prefeitura de Ontario City.

Semana 3: Project Management for Megaprojects com Mehdi Beheshtian Ardekani.




Além da programação acadêmica e visitas também foi possível conciliar muitos passeios turísticos pela California e estados próximos. Visitamos San Francisco, Carmel, Los Angeles, Hollywood, San Diego, Las Vegas, Grand Cannyon, entre muitos outros locais desta magnífica região.



Realmente valeu muito a pena participar do programa, pois foi possível conciliar numa única experiência: conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, estudo de business english, networking e turismo. Já estou programando o próximo!

Estão abertas as inscrições para o programa em 2011, em breve maiores informações.

Certificações PMI - Veracidade

O PMI disponibilizou uma forma de conferir veracidade das certificações PMP e todas as demais. Acredito interessar a muitos, em especial àqueles que contratam este perfil de profissionais.

O link de verificação é:

https://www.pmi.org/CertApp/Registry.aspx

Infelizmente temos no mercado profissionais que usam de má-fé e informam ter a certificação sem ao menos ter feito a prova.

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Não estava inicialmente nos meus planos, mas resolvi topar o desafio. Pós-Graduação em GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Clique aqui para maiores detalhes.

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS


OBJETIVO

GERAL

Capacitar os participantes no atendimento das necessidades da alta administração por meio da utilização adequada de recursos tecnológicos no contexto estratégico da organização, além de desenvolver competências que favoreçam a aplicação prática das melhores técnicas no desenvolvimento de projetos de sistemas de informação.

ESPECÍFICOS


* Desenvolver a compreensão sobre a importância do alinhamento entre as Estratégias de TI e as Estratégias da Organização.
* Fornecer aos profissionais uma visão global e sistemática de Gestão e Governança em TI baseadas nas melhores práticas.
* Permitir a compreensão do valor da Informação para a organização, visando à gestão de riscos e a configuração de ambientes seguros de TI.
* Formar profissionais com conhecimentos nas técnicas do PMBOK para o gerenciamento de programas, projetos e ações de TI que dêem suporte ao planejamento estratégico e tático da organização.
* Desenvolver conhecimentos que permitam a aplicação conjunta das técnicas de gerenciamento de projetos com diferentes enfoques de processos de desenvolvimento de sistemas de informação.
* Entender a necessidade da implantação e do monitoramento de indicadores de desempenho e qualidade.



JUSTIFICATIVA

As organizações têm desafios cada vez maiores nos dias de hoje, com alta competitividade e imprevisibilidade. Para prosperar nesse cenário complexo, onde inovar é essencial, as organizações dependem cada vez mais de informação de qualidade para obter vantagem competitiva. E, para tal, é imprescindível implantar e desenvolver Sistemas de Informação que atendam às necessidades e aos interesses estratégicos da organização.
Nesse contexto, é importante que os profissionais da área da Tecnologia da Informação – TI percebam a importância e os impactos do seu trabalho, desenvolvendo ferramentas eficientes e eficazes , aderentes aos processos organizacionais e que atendam às necessidades dos profissionais das demais áreas. Para tanto, o profissional de TI deve desenvolver competências relacionadas às melhores práticas de gestão, além do domínio de assuntos relativos às tecnologias propriamente ditas.


PUBLICO-ALVO

Profissionais da área de Tecnologia da Informação que desejam aperfeiçoar seus conhecimentos em Gestão, com ênfase em Governança e em Gerenciamento de Projetos de Sistemas de Informação.

FUNCIONAMENTO DO CURSO


* Início: 30 de Abril 2010. –Aula Inaugural
* Periodicidade: quinzenal
* Sextas-feiras: 18:50 às 22:30h
* Sábados: 08:00h às 12:00 e das 13:00 às 17:00 horas



INVESTIMENTO

18 parcelas de R$ 360,00

REQUISITOS PARA INSCRIÇÃO

Os candidatos deverão apresentar no ato da matrícula, os seguintes documentos:

• Cópia do diploma de curso superior
• Cópia do histórico escolar de graduação
• Cópia de identidade e CPF
• Cópia de comprovante de residência
• Currículum vitae resumido
• 2 fotos 3x4
• Pagamento da taxa de inscrição no valor de R$ 50,00
• Preenchimento da ficha de inscrição

COORDENADOR DO CURSO

* Prof. Nelson Abu (Mestre)
* e-mail: abu@edu.estacio.brEste endereço de e-mail está sendo protegido de spam, você precisa de Javascript habilitado para vê-lo
* telefone: 9161-6347


LOCAL DO CURSO

Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
Av. Leoberto Leal, 431, Barreiros-São José/SC 88117-001

INSCRIÇÕES E INFORMAÇÕES

Setor de Pós-Graduação
Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
Avenida Leoberto Leal, 431-Barreiros /SJ
Fone (48) 33818039

Última Atualização ( 15 de março de 2010 )

Cursos Gratuitos de Balanced Scorecard e Gerenciamento de Projetos

A Fundação Getulio Vargas(FGV) é a primeira instituição brasileira a ser membro do OCWC (Open Course Ware Consortium), o consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem conteúdos e materiais didáticos de graça pela internet.

Os cursos são de boa qualidade e gratuitos. Vale a pena conferir:

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR CURSOS ONLINE DA FGV

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos

Fonte: Computerworld
Autor: James M. Kerr

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?

Lições Aprendidas - Reino Perdido

Pessoal, nesta série são apresentadas importantes lições aprendidas no gerenciamento de projetos. Excesso de confiança, atenção a detalhes do escopo, comunicação interna e externa, trabalho em equipe são algumas delas...

Novo modelo de Gestão

Neste vídeo indicado no Agile Way, o consultor de carreiras Dan Pink, em uma palestra sua no TED 2009, apresenta uma visão fora do "senso comum" do Management em relação ao processo de obter a melhor produtividade.

Basicamente o que ele coloca é uma visão baseada em experimentos científicos em que a oferta de recompensas é colocada como não aplicável para se obter um resultado superior em produtividade, gerando efeito contrário na maioria dos casos. Este argumento é especialmente válido nos casos de trabalhos criativos e não-mecânicos, onde a autonomia, propósito e domínio são mais importantes do que recompensas.

Invista 18 minutos neste vídeo, com certeza alguns paradigmas presentes em seu modo usual de pensar serão revistos...

Palestra Gratuita Angelo Valle - Gerenciamento de Projetos

O professor Angelo Valle ministra palestra gratuita nesta quarta-feira, às 19h, em Florianópolis. Ele é convidado da Sociedade Educacional de Santa Catarina (Sociesc/FGV) e vai falar sobre o tema Gerenciamento de projetos - um diferencial competitivo. No cenário atual, a aptidão de gerenciar projetos adequadamente é um diferencial competitivo.



— O gerenciamento de projetos é a ponte entre a estratégia e os resultados das organizações, estabelecendo um diferencial indispensável ao sucesso dos processos de negócios das empresas no Brasil e no mundo — destaca Angelo Valle, que coordena o MBA da FGV na área nas unidades Sociesc de Blumenau e Florianópolis.

Como fazer:

Confirmar a presença pelo e-mail mbafgv@sociesc.org.br ou (48) 3239-4747.

Onde fica: Rua Salvatina Feliciano dos Santos, 525, no Bairro Itacorubi.

Horário: 19h

Quando: quarta-feira, 26

"THE BIG PICTURE" Ferramenta para Gerenciamento de Projetos "Pequenos"

Pessoal, numa comunidade que participo da PME o pessoal comentou sobre uma nova ferramenta de Gestão de Projetos chamada "The Big Picture". Estou testando-a e realmente a facilidade de uso e a disponibilidade de alguns recursos baseados em "mindmaps"impressiona à primeira vista.

Inicialmente me parece uma ferramenta bastante simples em termos de features, e acaba se aplicando para apenas para pequenos projetos ou projetos pessoais com poucas atividades.

De qualquer forma, possui alguns recursos muito interessantes, fica a dica e o benchmarking inclusive para o pessoal que desenvolve este tipo de sistema. "A short demo":

Vaga Instrutor Gerenciamento de Projetos

O SENAI SC está com uma vaga em aberto para instrutor de Gerenciamento de Projetos. Aos interessados abaixo perfil da vaga:

VAGA N.º OS 696/2009 – Gestão de Projetos (01 vaga)
Cargo:Especialista Horista
Função: Instrutor com graduação
Carga horária prevista para o semestre: 80 horas
Período: Noturno
Formação Mínima: Graduação completa
Experiência Mínima: 06 meses de experiência prática ou docência em gestão de projetos
Conhecimentos Específicos: Custos, Elaboração de Planilhas, pesquisa de mercado, materiais e
mão de obra, técnicas de gestão de projetos e gerenciamento de projetos.
Competências Organizacionais (descrição completa anexo I): Organização, relações pessoais,
pró-atividade, comprometimento com os resultados, inovação e liderança

Maiores detalhes clique aqui!

PMBOK 4th Edition Por Marcio Sampaio (mecsampaio.com)

Ainda sobre o assunto das mudanças do PMBOK 4th Edition, abaixo um vídeo produzido por Marcio Sampaio que resume muito bem todas as alterações:

Diferenças e mudanças PMBOK 4a. Edição

Olá pessoal, para os interessados em saber as mudanças ocorridas no Guia PMBOK 2008 4a Ediçao recomendo escutar o Podcast do Ricardo Vargas e o guia de Processos disponibilizado pela PMTech - Mauro Sotille. Para facilitar a vida apresento também uma tabela com um resumo das mudanças:

Processos 3ª Edição Processos 4ª Edição Notas
INICIAÇÃO
4.1 Desenvolver termo de abertura 4.1 Desenvolver termo de abertura
4.2 Desenvolver declaração de escopo preliminar Eliminada
10.1 Identificar partes interessadas Novo

PLANEJAMENTO
4.3 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
5.1 Planejamento do escopo Eliminada
5.1 Obter requerimentos Nova
5.2 Definição de escopo 5.2 Definir escopo Renomeada
5.3 Criar WBS 5.3 Criar WBS
6.1 Definição de atividades 6.1 Definir atividades Renomeada
6.2 Sequenciamento de atividades 6.2 Sequenciar atividades Renomeada
6.3 Estimativa recursos por atividade 6.3 Estimar recursos por atividade Renomeada
6.4 Estimativa duração de atividades 6.4 Estimar duração de atividades Renomeada
6.5 Devenvolvimento de cronograma 6.5 Desenvolver cronograma Renomeada
7.1 Estimativa de custos 7.1 Estimar custos Renomeada
7.2 Orçando custos 7.2 Determinar orçamento Renomeada
8.1 Planejando qualidade 8.1 Planejar qualidade Renomeada
9.1 Planejamento de recursos humanos 9.1. Desenvolver plano recursos humanos Renomeada
10.1 Plano de comunicações 10.2 Planejar comunicações Renomeada
11.1 Planejando gerenciamento de riscos 11.1 Planejar gerenciamento de riscos Renomeada
11.2 Identificação de riscos 11.2 Identificar riscos Renomeada
11.3 Analise qualitativa de riscos 11.3 Preparar analise qualitativa de riscos Renomeada
11.4 Analise quantitativa de riscos
11.4 Preparar analise quantitativa de riscos Renomeada
11.5 Planejando resposta para riscos 1.5 Planejar respostas para riscos Renomeada
12.1 Planejar compras e aquisições 12.1 Planejar aquisições Renomeada
12.2 Planejar contratações
Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições

EXECUÇÃO
4.4 Dirigir e gerenciar execução de projetos
4.3 Dirigir e gerenciar execução de projetos
8.2 Desenvolver garantia de qualidade 8.2 Desenvolver garantia de qualidade
9.2 Contratar time do projeto 9.2 Contratar time do projeto
9.3 Desenvolver time do projeto 9.3 Desenvolver time do projeto
9.4 Gerenciar time do projeto Transferida de Monitoramento e Controle
10.2 Distribuição de informações 10.3 Distribuir informações
10.4 Gerenciar expectativas de partes interessadas Transferida de Monitoramento e Controle
12.3 Requerer resposta de vendedor 12.2 Conduzir aquisições Renomeada e combinada
12.4 Selecionar vendedores Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições

MONITORAMENTO E CONTROLE
4.5 Monitorar e controlar trabalhos do projeto 4.4 Monitorar e controlar trabalhos do projeto
4.6 Controle integrado de mudanças 4.5 Desenvolver controle de mudanças integrado Renomeada
5.4 Verificação do escopo 5.4 Verificar escopo Renomeada
5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar escopo Renomeada
6.6 Controle de conograma 6.6 Controlar cronograma Renomeada
7.3 Controlar custos 7.3 Controlar custos Renomeada
8.3 Executar controle de qualidade 8.3 Executar controle de qualidade
9.4 Gerenciar time do projeto Transferida para Execução
10.3 Reporte de performance reporting 10.5 Reportar performance Renomeada
10.4 Gerenciar partes interessadas Transferida para Execução
11.6 Monitorando e controlando riscos 11.6 Monitorar e controlar riscos Renomeada
12.5 Administração de contratos 12.3 Administrar aquisições Renomeada

ENCERRAMENTO
4.7 Encerramento de projeto 4.6 Encerrar projeto ou fase Renomeada

Templates de Gerenciamento de Projetos

No link abaixo é possível obter templates utilizados pela área de gerenciamento de serviços da Stanford University em todas as fases do ciclo de vida de um projeto:Iniciação, Planejamento, Execução e Encerramento.

Além dos próprios templates, são apresentadas as entradas e saídas de cada entregável além das orientações de encaminhamento realizadas pelo PMO.

Não perca, vale a pena conhecer!

http://www.stanford.edu/dept/its/projects/PMO/files/pm_checklist.html

Dando o exemplo

Sobre o post abaixo, veja o nobre presidente acompanhando o Portfolio de Projetos de TI!!

Portfolio de Projetos com IT Dashboard

O governo Obama mais uma vez inova e disponibiliza abertamente o acompanhamento do Portfolio de Projetos TI, inclusive sendo possível cerificar quais os projetos "estouraram"o orçamento.

Neste ambiente, cuja denominação é Federal IT Dashboard são apresentados painéis que proporcionam uma visão geral do andamento (custos, prazo e qualidade) dos projetos vinculados ao orçamento nacional.

Imperdível, tomara que a onda pegue e nossos governantes acordem para o Gerenciamento de Projetos, de Programas e de Portfolio.

Projeto de construção em quatro Horas

Este vídeo foi indicado por Farhad Abdollahyan, PMP, realmente impressionante (tanto a realização/superação da meta estabelecida, quanto a quantidade de pessoas envolvidas neste projeto). Vale a pena ver:

Certificação PMI para iniciantes - CAPM em Gerenciamento de Projetos

Seguindo a tendência de crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos o PMI ampliou a gama de de certificações possíveis com a criação Certificação CAPM - Certified Associate in Project Management.



No Brasil é uma certificação ainda muito nova e pouco difundida. Este fato pode ser comprovado pelos números obtidos no site CATHO, o qual traz 127 vagas para profissionais PMP e apenas 12 para CAPM em pesquisa realizado na data de hoje (14/07/2009).

O PMI disponibiliza esta certificação para quem está iniciando na profissão de Gerente de Projetos ou para membros de equipes. É o ponto de partida para entrar nesta profissão estimulante e dinâmica!

Com bem menos requisitos de elegibilidade que a certificação PMP, basta responder "sim" para as perguntas abaixo:

1. Você tem o Ensino Médio (2º Grau) completo?
2. Você é um membro de uma equipe de gerenciamento de projetos com pouca experiência?
3. Você tem 1500 horas de experiência como membro de uma equipe de projeto?
4. Você tem pelo menos 23 horas de curso de gerenciamento de projetos?
5. Você conhece (e já leu) o PMBOK® Guide?

O exame CAPM é composto por 150 questões de múltipla escolha. Dessas 150 questões, 15 são retiradas do exame como "pré-teste". Essas questões não são pontuadas e servem como base para evolução do próprio exame. Aprova é baseada no PMBOK, ao contrário da PMP, que apresenta inúmeras questões situacionais.

Existem 2 formas de realizar o exame: Paper-based (em papel) ou Computer-based (no computador) - esta é opção mais utilizada no Brasil. O custo da prova é de:

* US$ 225,00 para membros do PMI®
* US$ 300,00 para não-membros

Para os interessados existe uma lista de discussão sobre o assunto, o link para acesso segue abaixo:
http://br.groups.yahoo.com/group/certificacao_capm/

ATENÇÃO:
Todos os interessados em obter as certificações CAPM®, PMP® e PgMP® devem concordar e zelar pelo Código de Ética e Conduta profissional do PMI !!!!

Ficou interessado? Obtenha mais informações no CAPM HandBook

Empresas de Alto Desempenho - Controles e Cultura

Entrevista de Gene Kim, da TripWare, autor do estudo "IT Controles Performance Study" e do artigo "Priorizando controles de TI", sobre o que diferencia as empresas de alto desempenho e que controles e cultura elas têm (e que as demais, de baixo ou medio desempenho, não têm).

O PMP ganha mais mesmo?

IT Careers - Convergência Digital
:: Por Fabio Medeiros :: 09/07/2009

No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes em que suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de crescimento pessoal e avanço na carreira. Uma das habilidades mais cobiçadas hoje em dia é a de gerente de projeto. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business intelligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação. O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores.

O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI e construção, e hoje em dia áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.

Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Certificado PMP
Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.

Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas.

O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.

Isso não é uma fábula. Uma pesquisa divulgada pela revista Certification Magazine indicou que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI. A revista ouviu 35.573 profissionais de TI de 197 países e descobriu que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Segundo a publicação, os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional.

Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s como raras exceções irão se mantiver nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.

Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).

Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais? A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!

Tem mais um detalhe: cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s.

A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!

* Fábio Medeiros é country manager da TSI do Brasil