IT Careers - Convergência Digital
:: Por Fabio Medeiros :: 09/07/2009
No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes em que suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de crescimento pessoal e avanço na carreira. Uma das habilidades mais cobiçadas hoje em dia é a de gerente de projeto. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business intelligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação. O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores.
O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI e construção, e hoje em dia áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.
Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Certificado PMP
Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.
Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas.
O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.
Isso não é uma fábula. Uma pesquisa divulgada pela revista Certification Magazine indicou que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI. A revista ouviu 35.573 profissionais de TI de 197 países e descobriu que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Segundo a publicação, os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional.
Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s como raras exceções irão se mantiver nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.
Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).
Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais? A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!
Tem mais um detalhe: cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s.
A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!
* Fábio Medeiros é country manager da TSI do Brasil
quinta-feira, 9 de julho de 2009
quarta-feira, 8 de julho de 2009
Sem gestão, o projeto Copa será gol contra
Ricardo Vargas, o primeiro latino-americano a presidir o Conselho Diretor do PMI (Project Management Institute) diz que há um antídoto para o desperdício na Copa de 2014: um comando centralizado
Com a experiência de quem atua em gerenciamento de projetos complexos - principalmetne na área de petróleo - que o retiram do Brasil 12 dias a cada mês, o diretor da consultoria Macrosolutions, Ricardo Vargas, está preocupado com a Copa do Brasil. Especializado em gestão de projetos, com mestrado pela George Washington University, o engenheiro químico formado pela UFMG se pergunta a que custo o Brasil fará sua Copa em 2014. De Paris, interrompendo um retiro de dois meses com a família, Ricardo analisou o desafio brasileiro como um gestor de projetos - o primeiro latino-americano a presidir o conselho diretor do PMI (Project Management Institute), organização que reúne especialistas em administração de projetos.
Que lições os jogos do Pan, no Rio, deixam para a organização da Copa de 2014 ?
Em primeiro lugar, acho que devemos combater este mau hábito brasileiro que é o de relegar o planejamento a um nível menor de importância. Planejar, para nós, é coisa para ser feita na última hora, no último minuto. Sempre tendemos a acreditar na nossa capacidade de resolver o problema da execução de uma forma imediata. O pensamento é "Ah, sempre fiz assim e deu certo" ou "No final, tudo dá certo."
É a convicção de que o gol vai sair aos 49 do segundo tempo...
Exatamente. A gente não precisa treinar. Basta botar 11 em campo e jogar bola que o gol sai. E temos visto que não é bem assim, que o caminho não é bem esse. Uma das grandes lições que precisamos assimilar é que falta de planejamento custa caro e dá trabalho. A gente sentiu isso no Pan. Eu posso garantir para você que, se o planejamento tivesse sido feito de modo absolutamente criterioso, os resultados teriam sido muito diferentes. Não do ponto de vista da competição, mas da organização. Não tenho a menor dúvida disto.
No Pan, gastou-se muito além do orçado. E na Copa do Mundo, melhoraremos sob esse aspecto ou não?
Tudo é uma questão de padrão. Quando você está muito mal e fica somente mal, é uma melhora... Ou seja, para quem gastou dez vezes mais do que tinha previsto, gastar só três vezes mais, por exemplo, seria um lucro enorme (rindo). Olhe o caso da África do Sul, que está sofrendo violentamente para organizar a Copa de 2010. Eu sei o motivo: falta de planejamento. Cronogramas desintegrados, irrealistas... E aí o que acontece? Chega lá no final, lá na ponta, não vai funcionar. Não há dinheiro no mundo que ponha em pé um prédio em dois meses. Você não põe. Ou então será um prédio que não tem água, a luz não funciona, a porta cai. É natural.
Até que ponto a experiência de ter feito o Pan é útil para realizar a Copa?
Há algumas diferenças entre os dois eventos que tornam a Copa do Mundo um projeto mais desafiador. No Pan, estava tudo centralizado na cidade do Rio de Janeiro. Já a Copa envolve um trabalho descentralizado. Nós vamos ter cidades-sede de norte a sul do país. Haverá construção e reconstrução de estádios, obras de infraestrutura hoteleira, rodoviária, aeroportuária etc. E todas essas obras tomam muito tempo. Não são feitas da noite para o dia.
Dá para acreditar que haverá um nível de coordenação eficaz entre a União, governos estaduais e prefeituras das cidades-sede? A variável política não torna mais complexa a gestão do projeto Copa do Mundo?
É complicado opinar sobre questões políticas, mas tudo o que eu espero é que seja montado um escritório de projetos e que seja feito um trabalho extremamente técnico de coordenação desses esforços. Por que senão nós vamos começar a ter problemas. Eu não tenho nenhuma dúvida de que nós estaremos prontos em 2014. O problema é quanto isso vai custar e qual esforço isso vai requerer da sociedade, entende?
De onde vem a certeza de que tudo estará pronto a tempo?
É que, quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você falar que preço não é o problema e admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão, dá para construir um estádio em seis meses, não tem problema nenhum. Com dinheiro, você pode fazer qualquer coisa, fácil. O desafio é fazer de um modo racional, como fez a Alemanha, que realizou uma Copa exímia, do ponto de vista do planejamento, inclusive usando parcerias público-privadas em empreendimentos como o Allianz Arena, projeto altamente complexo e que foi construído dentro dos prazos, sem estresse. Outro exemplo de gestão foi a Olimpíada de Pequim. E os jogos olímpicos são, na minha opinião, bem mais complicados do que uma Copa do Mundo. Porque em uma Olimpíada estamos falando em 10 mil competidores. Na Copa, temos apenas 32 seleções. Incluindo jogadores e comissões técnicas, teremos um universo de mil pessoas competindo, todas distribuídas em 12 cidades, média de 100 pessoas por cidade. Para arrumar instalações, é muito simples. Agora, imagina 10 mil competidores em uma cidade. É preciso uma infraestrutura absurda.
Diferentemente da China, porém, no Brasil um projeto como a Copa do Mundo está sujeito não apenas a disputas políticas como, ainda, a questionamentos sobre temas como licenciamento ambiental para obras de infraestrutra. Esta é uma variável importante?
É um ingrediente que complica. Mas a afeição do brasileiro pelo futebol é tamanha que qualquer contratempo para a realização da Copa do Mundo será politicamente catastrófico para quem está no comando - seja, por exemplo, o prefeito de Belo Horizonte, o governador de Minas ou o presidente da República. Todos são fortemente prejudicados, pois o futebol é uma instituição nacional. É um evento em torno do qual existe um interesse absurdo por parte da sociedade.
Mas juízes e promotores públicos não são eleitos e, portanto, estão menos expostos a pressões políticas.
Concordo, mas é preciso considerar que a necessidade de construir estádios será mínima. A maioria das obras envolve reformas em estádios já existentes. Isso simplifica bastante o processo de licenciamento ambiental, pois não estamos falando de pegar um terreno e construir algo novo, do zero. O que vai ser crítico, na minha opinião, é o desafio da coordenação dos esforços. É a necessidade que as empresas terão de planejar, estruturar seu trabalho, de modo a conseguirem entregar tudo no prazo e com tempo para testes, para que não se chegue às vésperas da estreia com pessoas trabalhando dentro do estádio...
Como funcionaria o escritório de projeto que você defende para organizar a Copa do Mundo?
Para se entender o que é um escritório de projeto, o melhor exemplo que posso dar é o das salas de guerra. O que é o war room? É uma sala onde você tem todo o controle da situação. A Air France, por exemplo, montou uma sala de crise no aeroporto Charles de Gaulle. É um lugar onde todos os esforços ficam concentrados. Em Londres, perto da casa do primeiro-ministro britânico, há um war room famoso. Era onde Churchill ficava. Este é o princípio de um escritório de projeto. No caso da Copa, é você colocar um escritório central em alguma parte do Brasil, com a responsabilidade de fazer a coordenação. Caberá ao escritório de projeto dizer "O estádio da cidade tal está adiantado, o estádio tal está atrasado, aqui se está gastando mais, lá está se gastando menos". É exatamente o quê? É termos controle do processo.
É onde nos perdemos?
A falta de controle é um dos fatores que mais pesam para que se gaste mais e para que se atrase o cumprimento do cronograma. É como na empresa. Se você quer que sua empresa dê errado, você não precisa fazer nada: ela vai errar sozinha. Fazer a empresa dar certo é que dá trabalho. Costumo dizer a meus alunos: "Para dar errado, é muito fácil". É o conceito de entropia. As coisas não se organizam sozinhas. Elas se desorganizam sozinhas. Grandes obras e empreendimentos têm por natureza a desordem, o caos. É um processo natural. O escritório de projetos visa a dar controle, instrumentos para você não deixar que as coisas se desorganizem. Você atua de modo proativo, avaliando prazo, custo, escopo, o que está sendo feito e o que não está, riscos que estão sendo mitigados, oportunidades que estão aparecendo. Tudo para que se possa tirar do projeto o melhor resultado possível. A Copa é um verdadeiro presente que estamos recebendo, algo que pode mudar a maneira com o Brasil é percebido pelo mundo em termos do que somos capazes de fazer.
E o que fazer com os superequipamentos esportivos depois da Copa? O estádio João Havelange, construído para o Pan, acabou arrendado por um valor simbólico para o Botafogo.
O projeto não se esgota com a competição. Veja o caso do sambódromo do Rio. Ele foi construído com a finalidade de abrigar o carnaval carioca. No resto do ano, é uma escola pública. Todos esses investimentos que virão com a Copa do Mundo são bem-vindos, mas o desafio que temos é de pensar: "Ok, ótimo, mas e aí? O que faremos e como aproveitaremos esta infraestrutura? Como tirar proveito da ampliação daquele aeroporto?". E isso faz parte do projeto. Embora seja óbvio que o Brasil tenha feito lobby em favor da escolha de algumas cidades, eu espero que a Fifa tenha tomado sua decisão de forma criteriosa e os investimentos considerem esta visão estratégica que é necessária para se produzir um projeto que não se esgote
com a Copa.
Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a Fifa deveria ter um plano B para a hipótese de o Brasil não atender aos requisitos em tempo hábil? Afinal, os EUA estão se candidatando para 2018...
Eu não sei se a Fifa tem um plano B. Mas não penso nessa hipótese. Estamos vendo as dificuldades de infraestrutura da África do Sul para viabilizar a Copa de 2010. E a Fifa não parece estar pensando em mudar a Copa. Se viesse a acontecer algo assim, talvez fosse a propaganda mais negativa que um país pudesse ter na história. Imagina a África do Sul tendo a sua Copa cancelada. Isso não tem preço. É a pior coisa que pode acontecer. É preferível não ser escolhida.
O problema, na África do Sul, é falta de recursos?
Não. O problema é o mesmo de sempre: gestão. Falta gente qualificada para administrar, para coordenar. Uma Copa envolve projetos complexos, especialmente na área de infraestrutura, telecomunicações. É preciso fazer tudo isso acontecer. Defitivamente, não é simples.
Quais os erros clássicos das empresas em matéria de gestão de projetos?
O primeiro erro que as empresas cometem, e que as leva ao fracasso, é o mau dimensionamento do escopo do projeto. Escopo é aquilo que tem de ser feito no projeto. Escopo bom é aquele no qual não sobra e não falta trabalho.
Exemplificando...
Confins, em Belo Horizonte, é um aeroporto que deve estar utilizando 40% da sua capacidade. Mesmo assim, imagine que alguém decida expandir Confins antes de investir na expansão do Mineirão. Bem, quem fizer isso terá um aeroporto com mais capacidade ociosa e um estádio com capacidade aquém da que precisaria. Não vai funcionar. É muito importante saber priorizar. O que fazer primeiro, o que fazer depois. É o erro número 1: dimensionar mal o escopo.
E o erro número 2?
É subestimar os prazos. Em gerenciamento de projetos, a gente brinca com esse erro dizendo que é como planejar, na CNTP, as "Condições Normais de Temperatura e Pressão", como aprendemos nas aulas de física. É você imaginar: "Eu vou construir isso e nada vai dar errado. Tudo dará certo, a produtividade vai ser 100%". A vida real não é perfeita. Então, se você planejar considerando que tudo é perfeito, na hora da execução você levará muito mais tempo.
Um afastamento esquizofrênico da realidade.
Exatamente. E o excesso de otimismo leva a falhas de previsão e à má avaliação dos riscos. "Vai acontecer algum problema? Não. Vai faltar concreto, cimento? Não. Vai ter gente? Vai, vai ter gente sobrando." E na hora de executar... É aquela máxima: no papel, cabe tudo. O difícil é transformar o que está no papel em realidade. A realidade nunca segue o papel. O papel é que tem de seguir a realidade. E isso dói. É por isso que muita gente prefere não planejar. Porque vai acabar descobrindo que a ideia não é tão boa assim. E, depois, quem será o mensageiro da má notícia? Quem dirá: "Olha, aquele valor que nos comemoramos não é bem o valor real". Acho que é por isso que muita gente prefere que haja poucos controles nos projetos. Assim, é muito fácil culpar qualquer coisa quando algo dá errado. Meu trabalho e o dos profissionais em gestão de projetos é fazer com que as empresas mudem essa realidade.
Não deveria ser difícil a missão de convencer empresas a gastar menos....
Atuo principalmente no exterior, no setor de petróleo, que é altamente complexo e envolve muito capital. Uma plataforma representa um investimento equivalente a um estádio de grande porte, como o Maracanã. É coisa de US$ 1 bilhão. Uma refinaria de petróleo custa US$ 9 bilhões, preço de uma Copa do Mundo. São empreendimentos complexos, que exigem a a instalação de um escritório de projetos. Nessa escala de investimentos, uma economia de 10% significa muito dinheiro.
Qual a principal dificuldade para implantar um escritório de projetos em uma empresa?
O grande problema é o que chamamos de soft skills - as habilidades não técnicas. Nesse projeto da Copa 2014, pode acreditar: o maior desafio não é definir qual vai ser a carga de peso que vai sustentar a alvenaria do estádio tal. Essa não é a questão. Nós não temos problema técnico. O problema é gente. É poder, é interesse, é capacidade de liderança, de fazer convergirem os diferentes interesses das pessoas. É esse tipo de coisa que faz com que o projeto dê mais certo ou mais errado. Dos nossos últimos 100 clientes, eu não tenho um caso sequer em que o obstáculo foi um problema técnico. A dificuldade nunca foi causada por um erro de cálculo. E sim por interesses, disputa de poder, esses problemas que eu chamo de soft skills, ou "habilidades leves", não técnicas.
Fonte: Por: Eugênio Esber / Redação de AMANHÃ
Com a experiência de quem atua em gerenciamento de projetos complexos - principalmetne na área de petróleo - que o retiram do Brasil 12 dias a cada mês, o diretor da consultoria Macrosolutions, Ricardo Vargas, está preocupado com a Copa do Brasil. Especializado em gestão de projetos, com mestrado pela George Washington University, o engenheiro químico formado pela UFMG se pergunta a que custo o Brasil fará sua Copa em 2014. De Paris, interrompendo um retiro de dois meses com a família, Ricardo analisou o desafio brasileiro como um gestor de projetos - o primeiro latino-americano a presidir o conselho diretor do PMI (Project Management Institute), organização que reúne especialistas em administração de projetos.
Que lições os jogos do Pan, no Rio, deixam para a organização da Copa de 2014 ?
Em primeiro lugar, acho que devemos combater este mau hábito brasileiro que é o de relegar o planejamento a um nível menor de importância. Planejar, para nós, é coisa para ser feita na última hora, no último minuto. Sempre tendemos a acreditar na nossa capacidade de resolver o problema da execução de uma forma imediata. O pensamento é "Ah, sempre fiz assim e deu certo" ou "No final, tudo dá certo."
É a convicção de que o gol vai sair aos 49 do segundo tempo...
Exatamente. A gente não precisa treinar. Basta botar 11 em campo e jogar bola que o gol sai. E temos visto que não é bem assim, que o caminho não é bem esse. Uma das grandes lições que precisamos assimilar é que falta de planejamento custa caro e dá trabalho. A gente sentiu isso no Pan. Eu posso garantir para você que, se o planejamento tivesse sido feito de modo absolutamente criterioso, os resultados teriam sido muito diferentes. Não do ponto de vista da competição, mas da organização. Não tenho a menor dúvida disto.
No Pan, gastou-se muito além do orçado. E na Copa do Mundo, melhoraremos sob esse aspecto ou não?
Tudo é uma questão de padrão. Quando você está muito mal e fica somente mal, é uma melhora... Ou seja, para quem gastou dez vezes mais do que tinha previsto, gastar só três vezes mais, por exemplo, seria um lucro enorme (rindo). Olhe o caso da África do Sul, que está sofrendo violentamente para organizar a Copa de 2010. Eu sei o motivo: falta de planejamento. Cronogramas desintegrados, irrealistas... E aí o que acontece? Chega lá no final, lá na ponta, não vai funcionar. Não há dinheiro no mundo que ponha em pé um prédio em dois meses. Você não põe. Ou então será um prédio que não tem água, a luz não funciona, a porta cai. É natural.
Até que ponto a experiência de ter feito o Pan é útil para realizar a Copa?
Há algumas diferenças entre os dois eventos que tornam a Copa do Mundo um projeto mais desafiador. No Pan, estava tudo centralizado na cidade do Rio de Janeiro. Já a Copa envolve um trabalho descentralizado. Nós vamos ter cidades-sede de norte a sul do país. Haverá construção e reconstrução de estádios, obras de infraestrutura hoteleira, rodoviária, aeroportuária etc. E todas essas obras tomam muito tempo. Não são feitas da noite para o dia.
Dá para acreditar que haverá um nível de coordenação eficaz entre a União, governos estaduais e prefeituras das cidades-sede? A variável política não torna mais complexa a gestão do projeto Copa do Mundo?
É complicado opinar sobre questões políticas, mas tudo o que eu espero é que seja montado um escritório de projetos e que seja feito um trabalho extremamente técnico de coordenação desses esforços. Por que senão nós vamos começar a ter problemas. Eu não tenho nenhuma dúvida de que nós estaremos prontos em 2014. O problema é quanto isso vai custar e qual esforço isso vai requerer da sociedade, entende?
De onde vem a certeza de que tudo estará pronto a tempo?
É que, quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você falar que preço não é o problema e admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão, dá para construir um estádio em seis meses, não tem problema nenhum. Com dinheiro, você pode fazer qualquer coisa, fácil. O desafio é fazer de um modo racional, como fez a Alemanha, que realizou uma Copa exímia, do ponto de vista do planejamento, inclusive usando parcerias público-privadas em empreendimentos como o Allianz Arena, projeto altamente complexo e que foi construído dentro dos prazos, sem estresse. Outro exemplo de gestão foi a Olimpíada de Pequim. E os jogos olímpicos são, na minha opinião, bem mais complicados do que uma Copa do Mundo. Porque em uma Olimpíada estamos falando em 10 mil competidores. Na Copa, temos apenas 32 seleções. Incluindo jogadores e comissões técnicas, teremos um universo de mil pessoas competindo, todas distribuídas em 12 cidades, média de 100 pessoas por cidade. Para arrumar instalações, é muito simples. Agora, imagina 10 mil competidores em uma cidade. É preciso uma infraestrutura absurda.
Diferentemente da China, porém, no Brasil um projeto como a Copa do Mundo está sujeito não apenas a disputas políticas como, ainda, a questionamentos sobre temas como licenciamento ambiental para obras de infraestrutra. Esta é uma variável importante?
É um ingrediente que complica. Mas a afeição do brasileiro pelo futebol é tamanha que qualquer contratempo para a realização da Copa do Mundo será politicamente catastrófico para quem está no comando - seja, por exemplo, o prefeito de Belo Horizonte, o governador de Minas ou o presidente da República. Todos são fortemente prejudicados, pois o futebol é uma instituição nacional. É um evento em torno do qual existe um interesse absurdo por parte da sociedade.
Mas juízes e promotores públicos não são eleitos e, portanto, estão menos expostos a pressões políticas.
Concordo, mas é preciso considerar que a necessidade de construir estádios será mínima. A maioria das obras envolve reformas em estádios já existentes. Isso simplifica bastante o processo de licenciamento ambiental, pois não estamos falando de pegar um terreno e construir algo novo, do zero. O que vai ser crítico, na minha opinião, é o desafio da coordenação dos esforços. É a necessidade que as empresas terão de planejar, estruturar seu trabalho, de modo a conseguirem entregar tudo no prazo e com tempo para testes, para que não se chegue às vésperas da estreia com pessoas trabalhando dentro do estádio...
Como funcionaria o escritório de projeto que você defende para organizar a Copa do Mundo?
Para se entender o que é um escritório de projeto, o melhor exemplo que posso dar é o das salas de guerra. O que é o war room? É uma sala onde você tem todo o controle da situação. A Air France, por exemplo, montou uma sala de crise no aeroporto Charles de Gaulle. É um lugar onde todos os esforços ficam concentrados. Em Londres, perto da casa do primeiro-ministro britânico, há um war room famoso. Era onde Churchill ficava. Este é o princípio de um escritório de projeto. No caso da Copa, é você colocar um escritório central em alguma parte do Brasil, com a responsabilidade de fazer a coordenação. Caberá ao escritório de projeto dizer "O estádio da cidade tal está adiantado, o estádio tal está atrasado, aqui se está gastando mais, lá está se gastando menos". É exatamente o quê? É termos controle do processo.
É onde nos perdemos?
A falta de controle é um dos fatores que mais pesam para que se gaste mais e para que se atrase o cumprimento do cronograma. É como na empresa. Se você quer que sua empresa dê errado, você não precisa fazer nada: ela vai errar sozinha. Fazer a empresa dar certo é que dá trabalho. Costumo dizer a meus alunos: "Para dar errado, é muito fácil". É o conceito de entropia. As coisas não se organizam sozinhas. Elas se desorganizam sozinhas. Grandes obras e empreendimentos têm por natureza a desordem, o caos. É um processo natural. O escritório de projetos visa a dar controle, instrumentos para você não deixar que as coisas se desorganizem. Você atua de modo proativo, avaliando prazo, custo, escopo, o que está sendo feito e o que não está, riscos que estão sendo mitigados, oportunidades que estão aparecendo. Tudo para que se possa tirar do projeto o melhor resultado possível. A Copa é um verdadeiro presente que estamos recebendo, algo que pode mudar a maneira com o Brasil é percebido pelo mundo em termos do que somos capazes de fazer.
E o que fazer com os superequipamentos esportivos depois da Copa? O estádio João Havelange, construído para o Pan, acabou arrendado por um valor simbólico para o Botafogo.
O projeto não se esgota com a competição. Veja o caso do sambódromo do Rio. Ele foi construído com a finalidade de abrigar o carnaval carioca. No resto do ano, é uma escola pública. Todos esses investimentos que virão com a Copa do Mundo são bem-vindos, mas o desafio que temos é de pensar: "Ok, ótimo, mas e aí? O que faremos e como aproveitaremos esta infraestrutura? Como tirar proveito da ampliação daquele aeroporto?". E isso faz parte do projeto. Embora seja óbvio que o Brasil tenha feito lobby em favor da escolha de algumas cidades, eu espero que a Fifa tenha tomado sua decisão de forma criteriosa e os investimentos considerem esta visão estratégica que é necessária para se produzir um projeto que não se esgote
com a Copa.
Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a Fifa deveria ter um plano B para a hipótese de o Brasil não atender aos requisitos em tempo hábil? Afinal, os EUA estão se candidatando para 2018...
Eu não sei se a Fifa tem um plano B. Mas não penso nessa hipótese. Estamos vendo as dificuldades de infraestrutura da África do Sul para viabilizar a Copa de 2010. E a Fifa não parece estar pensando em mudar a Copa. Se viesse a acontecer algo assim, talvez fosse a propaganda mais negativa que um país pudesse ter na história. Imagina a África do Sul tendo a sua Copa cancelada. Isso não tem preço. É a pior coisa que pode acontecer. É preferível não ser escolhida.
O problema, na África do Sul, é falta de recursos?
Não. O problema é o mesmo de sempre: gestão. Falta gente qualificada para administrar, para coordenar. Uma Copa envolve projetos complexos, especialmente na área de infraestrutura, telecomunicações. É preciso fazer tudo isso acontecer. Defitivamente, não é simples.
Quais os erros clássicos das empresas em matéria de gestão de projetos?
O primeiro erro que as empresas cometem, e que as leva ao fracasso, é o mau dimensionamento do escopo do projeto. Escopo é aquilo que tem de ser feito no projeto. Escopo bom é aquele no qual não sobra e não falta trabalho.
Exemplificando...
Confins, em Belo Horizonte, é um aeroporto que deve estar utilizando 40% da sua capacidade. Mesmo assim, imagine que alguém decida expandir Confins antes de investir na expansão do Mineirão. Bem, quem fizer isso terá um aeroporto com mais capacidade ociosa e um estádio com capacidade aquém da que precisaria. Não vai funcionar. É muito importante saber priorizar. O que fazer primeiro, o que fazer depois. É o erro número 1: dimensionar mal o escopo.
E o erro número 2?
É subestimar os prazos. Em gerenciamento de projetos, a gente brinca com esse erro dizendo que é como planejar, na CNTP, as "Condições Normais de Temperatura e Pressão", como aprendemos nas aulas de física. É você imaginar: "Eu vou construir isso e nada vai dar errado. Tudo dará certo, a produtividade vai ser 100%". A vida real não é perfeita. Então, se você planejar considerando que tudo é perfeito, na hora da execução você levará muito mais tempo.
Um afastamento esquizofrênico da realidade.
Exatamente. E o excesso de otimismo leva a falhas de previsão e à má avaliação dos riscos. "Vai acontecer algum problema? Não. Vai faltar concreto, cimento? Não. Vai ter gente? Vai, vai ter gente sobrando." E na hora de executar... É aquela máxima: no papel, cabe tudo. O difícil é transformar o que está no papel em realidade. A realidade nunca segue o papel. O papel é que tem de seguir a realidade. E isso dói. É por isso que muita gente prefere não planejar. Porque vai acabar descobrindo que a ideia não é tão boa assim. E, depois, quem será o mensageiro da má notícia? Quem dirá: "Olha, aquele valor que nos comemoramos não é bem o valor real". Acho que é por isso que muita gente prefere que haja poucos controles nos projetos. Assim, é muito fácil culpar qualquer coisa quando algo dá errado. Meu trabalho e o dos profissionais em gestão de projetos é fazer com que as empresas mudem essa realidade.
Não deveria ser difícil a missão de convencer empresas a gastar menos....
Atuo principalmente no exterior, no setor de petróleo, que é altamente complexo e envolve muito capital. Uma plataforma representa um investimento equivalente a um estádio de grande porte, como o Maracanã. É coisa de US$ 1 bilhão. Uma refinaria de petróleo custa US$ 9 bilhões, preço de uma Copa do Mundo. São empreendimentos complexos, que exigem a a instalação de um escritório de projetos. Nessa escala de investimentos, uma economia de 10% significa muito dinheiro.
Qual a principal dificuldade para implantar um escritório de projetos em uma empresa?
O grande problema é o que chamamos de soft skills - as habilidades não técnicas. Nesse projeto da Copa 2014, pode acreditar: o maior desafio não é definir qual vai ser a carga de peso que vai sustentar a alvenaria do estádio tal. Essa não é a questão. Nós não temos problema técnico. O problema é gente. É poder, é interesse, é capacidade de liderança, de fazer convergirem os diferentes interesses das pessoas. É esse tipo de coisa que faz com que o projeto dê mais certo ou mais errado. Dos nossos últimos 100 clientes, eu não tenho um caso sequer em que o obstáculo foi um problema técnico. A dificuldade nunca foi causada por um erro de cálculo. E sim por interesses, disputa de poder, esses problemas que eu chamo de soft skills, ou "habilidades leves", não técnicas.
Fonte: Por: Eugênio Esber / Redação de AMANHÃ
segunda-feira, 6 de julho de 2009
Steve Jobs em Stanford (legendado)
Abaixo dois de meus vídeos prediletos. Verdadeira Lição de Vida:
Parte1:
Parte 2:
Parte1:
Parte 2:
sexta-feira, 3 de julho de 2009
12 Seminário Nacional de GP
Dias 07 e 08 de Julho em Belo Horizonte. 26 Palestras em 10 painéis.
Local:
Centro de Convenções do Hotel Mercure - Av. do Contorno, 7315
Bairro Lourdes - Belo Horizonte / MG
Mais detalhes no site:
http://www.ieteconline.com.br/index.php
O grande Farhad Abdollahyan será um dos palestrantes.
Local:
Centro de Convenções do Hotel Mercure - Av. do Contorno, 7315
Bairro Lourdes - Belo Horizonte / MG
Mais detalhes no site:
http://www.ieteconline.com.br/index.php
O grande Farhad Abdollahyan será um dos palestrantes.
quarta-feira, 24 de junho de 2009
Projecta 2009
No dia 17 de julho de 2009 ocorrerá em Florianópolis o evento Projecta 2009 | Gerenciamento de Riscos, com a proposta de apresentar, discutir e analisar o gerenciamento de riscos dentro dos projetos atuais.
O Evento é organizado pelo PMI-SC. Maiores detalhes no site do evento:
http://www.projecta2009.net.br/index.php?pgid=1
IMPERDÍVEL!!
terça-feira, 23 de junho de 2009
Dígitro inaugura Prédio Sustentável
Conheça nesta animação em Flash os diferenciais de construção do novo prédio da Dígitro, que resultaram em uma obra moderna e sustentável. Um orgulho para todos que fizemos parte deste time, e também um presente para Florianópolis.
Você tem perfil empreendedor?
Faça o teste da revista Exame e responda a esta pergunta:
http://portalexame.abril.com.br/carreira/10-milhoes-empreendedores-478091.html
http://portalexame.abril.com.br/carreira/10-milhoes-empreendedores-478091.html
segunda-feira, 22 de junho de 2009
Scrum Master em Floripa!
Floripa terá entre 03 e 04 de agosto curso de formação para Certified ScrumMaster. Mais detalhes clique aqui
Abaixo programa do Curso:
Conteúdo Programático
* Scrum – Visão Geral
o Introdução ao Scrum e razões de seu sucesso
* Sprints
o Entregando produto funcionando frequentemente
o Arquitetura de projetos Scrum
o Tamanho de Sprint e Releases
o Terminando antecipadamente um Sprint
* O papel de ScrumMaster
o Responsabilidades e dia-a-dia
o Como escolher um ScrumMaster?
o Como se tornar um ScrumMaster?
o ScrumMaster como um membro do time
* O papel do Product Owner
o User Stories no Product Backlog
o Backlog-writing workshops
o INVEST
* Reuniões
o Daily Scrum
o Sprint Review
o Retrospective
* Sprint Planning
o Priorização e Meta da Sprint
o Sprint Planning Meeting
o Planejamento por velocidade
o Planejamento por compromisso
* Release Planning
o Velocidade
o Estimando o Product Backlog
o Release Planning Meting
* Visibilidade no progresso
o Burndown chats e Taskboards
* O papel do Time
o Composição e cross-funcionality
o Organização
o Multi-tasking
* Escalando Scrum
o Scrum of Scrums
Abaixo programa do Curso:
Conteúdo Programático
* Scrum – Visão Geral
o Introdução ao Scrum e razões de seu sucesso
* Sprints
o Entregando produto funcionando frequentemente
o Arquitetura de projetos Scrum
o Tamanho de Sprint e Releases
o Terminando antecipadamente um Sprint
* O papel de ScrumMaster
o Responsabilidades e dia-a-dia
o Como escolher um ScrumMaster?
o Como se tornar um ScrumMaster?
o ScrumMaster como um membro do time
* O papel do Product Owner
o User Stories no Product Backlog
o Backlog-writing workshops
o INVEST
* Reuniões
o Daily Scrum
o Sprint Review
o Retrospective
* Sprint Planning
o Priorização e Meta da Sprint
o Sprint Planning Meeting
o Planejamento por velocidade
o Planejamento por compromisso
* Release Planning
o Velocidade
o Estimando o Product Backlog
o Release Planning Meting
* Visibilidade no progresso
o Burndown chats e Taskboards
* O papel do Time
o Composição e cross-funcionality
o Organização
o Multi-tasking
* Escalando Scrum
o Scrum of Scrums
Templates de Gerenciamento de Projetos
Mauro Sotille disponibiliza inúmeros padrões de documentação a serem usados no processo de Gerenciamento de Projetos no site da empresa dele (PMTEch). Acessem o link abaixo para obtê-los:
http://www.pmtech.com.br/templates.html
http://www.pmtech.com.br/templates.html
Euax abre sete vagas em SP e SC
Nosso amigo Rovina divulga algumas vagas em aberto na EUAX. Detalhes abaixo...
A Euax, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos com sede em Santa Catarina e escritórios em São Paulo e Curitiba, tem novas vagas abertas.
Os interessados devem encaminhar currículo para o e-mail talentos@euax.com.br.
Gerente de Projetos para Desenvolvimento de Software
Profissional com experiência média nesta função, para projetos de desenvolvimento de software. Desejável experiência com produtos Datasul. Certificação PMP será um diferencial. Para residir em Joinville/SC.
Gerente de Projetos
Profissional com experiências anteriores de consultoria serão fortemente consideradas. Excelente comunicação, ética, alta maturidade e habilidade para lidar com conflitos e públicos dos mais diversos níveis, são requisitos obrigatórios. Certificação PMP será um diferencial. Disponibilidade para viagens e para residir em São Paulo.
Consultor de Gerenciamento de Projetos
Profissional com sólida experiência em gerenciamento de projetos, preferencialmente tendo implantado ou atuado em escritório de projetos previamente. Vivências anteriores de consultoria serão fortemente consideradas. Experiência e didática de ensino comprovada. Excelente comunicação, ética, alta maturidade e habilidade para lidar com conflitos e públicos dos mais diversos níveis são requisitos obrigatórios. Disponibilidade para viagens e para residir em São Paulo.
Arquiteto de Software
Sólida experiência e conhecimento de Ruby on Rails. Experiência na estruturação de arquitetura de produto, terá oportunidade de influenciar diretamente toda a construção de um ambiente de desenvolvimento, incluindo ferramentas, metodologia, equipe, etc. Imprescindível capacidade de entregar. Para residir em Joinville/SC.
Analista de Sistemas
Analista de sistemas para apoiar nas atividades de desenvolvimento de aplicativo web. Imprescindível conhecimento UML, modelagem de dados e orientação a objetos. Conhecimento em Ruby on Rails será um diferencial. Conhecimento em gerenciamento de projetos e domínio do idioma inglês serão diferenciais. Para residir em Joinville/SC.
Designer de interface
Profissional com experiência em design para web e interfaces de software. Imprescindível conhecimento avançado em HTML, CSS, javascript e padrões web. Conhecimento em conceitos de usabilidade será um diferencial. Para residir em Joinville/SC.
Desenvolvedor de Software
Experiência em programação para WEB. Conhecimento e/ou experiência em Ruby on Rails será um grande diferencial. Procuramos pessoas dinâmicas, rápidas, com forte capacidade de auto-desenvolvimento e de contribuição com idéias e sugestões. Imprescindível capacidade de entregar. Para residir em Joinville/SC
A Euax, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos com sede em Santa Catarina e escritórios em São Paulo e Curitiba, tem novas vagas abertas.
Os interessados devem encaminhar currículo para o e-mail talentos@euax.com.br.
Gerente de Projetos para Desenvolvimento de Software
Profissional com experiência média nesta função, para projetos de desenvolvimento de software. Desejável experiência com produtos Datasul. Certificação PMP será um diferencial. Para residir em Joinville/SC.
Gerente de Projetos
Profissional com experiências anteriores de consultoria serão fortemente consideradas. Excelente comunicação, ética, alta maturidade e habilidade para lidar com conflitos e públicos dos mais diversos níveis, são requisitos obrigatórios. Certificação PMP será um diferencial. Disponibilidade para viagens e para residir em São Paulo.
Consultor de Gerenciamento de Projetos
Profissional com sólida experiência em gerenciamento de projetos, preferencialmente tendo implantado ou atuado em escritório de projetos previamente. Vivências anteriores de consultoria serão fortemente consideradas. Experiência e didática de ensino comprovada. Excelente comunicação, ética, alta maturidade e habilidade para lidar com conflitos e públicos dos mais diversos níveis são requisitos obrigatórios. Disponibilidade para viagens e para residir em São Paulo.
Arquiteto de Software
Sólida experiência e conhecimento de Ruby on Rails. Experiência na estruturação de arquitetura de produto, terá oportunidade de influenciar diretamente toda a construção de um ambiente de desenvolvimento, incluindo ferramentas, metodologia, equipe, etc. Imprescindível capacidade de entregar. Para residir em Joinville/SC.
Analista de Sistemas
Analista de sistemas para apoiar nas atividades de desenvolvimento de aplicativo web. Imprescindível conhecimento UML, modelagem de dados e orientação a objetos. Conhecimento em Ruby on Rails será um diferencial. Conhecimento em gerenciamento de projetos e domínio do idioma inglês serão diferenciais. Para residir em Joinville/SC.
Designer de interface
Profissional com experiência em design para web e interfaces de software. Imprescindível conhecimento avançado em HTML, CSS, javascript e padrões web. Conhecimento em conceitos de usabilidade será um diferencial. Para residir em Joinville/SC.
Desenvolvedor de Software
Experiência em programação para WEB. Conhecimento e/ou experiência em Ruby on Rails será um grande diferencial. Procuramos pessoas dinâmicas, rápidas, com forte capacidade de auto-desenvolvimento e de contribuição com idéias e sugestões. Imprescindível capacidade de entregar. Para residir em Joinville/SC
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