Ricardo Vargas, o primeiro latino-americano a presidir o Conselho Diretor do PMI (Project Management Institute) diz que há um antídoto para o desperdício na Copa de 2014: um comando centralizado
Com a experiência de quem atua em gerenciamento de projetos complexos - principalmetne na área de petróleo - que o retiram do Brasil 12 dias a cada mês, o diretor da consultoria Macrosolutions, Ricardo Vargas, está preocupado com a Copa do Brasil. Especializado em gestão de projetos, com mestrado pela George Washington University, o engenheiro químico formado pela UFMG se pergunta a que custo o Brasil fará sua Copa em 2014. De Paris, interrompendo um retiro de dois meses com a família, Ricardo analisou o desafio brasileiro como um gestor de projetos - o primeiro latino-americano a presidir o conselho diretor do PMI (Project Management Institute), organização que reúne especialistas em administração de projetos.
Que lições os jogos do Pan, no Rio, deixam para a organização da Copa de 2014 ?
Em primeiro lugar, acho que devemos combater este mau hábito brasileiro que é o de relegar o planejamento a um nível menor de importância. Planejar, para nós, é coisa para ser feita na última hora, no último minuto. Sempre tendemos a acreditar na nossa capacidade de resolver o problema da execução de uma forma imediata. O pensamento é "Ah, sempre fiz assim e deu certo" ou "No final, tudo dá certo."
É a convicção de que o gol vai sair aos 49 do segundo tempo...
Exatamente. A gente não precisa treinar. Basta botar 11 em campo e jogar bola que o gol sai. E temos visto que não é bem assim, que o caminho não é bem esse. Uma das grandes lições que precisamos assimilar é que falta de planejamento custa caro e dá trabalho. A gente sentiu isso no Pan. Eu posso garantir para você que, se o planejamento tivesse sido feito de modo absolutamente criterioso, os resultados teriam sido muito diferentes. Não do ponto de vista da competição, mas da organização. Não tenho a menor dúvida disto.
No Pan, gastou-se muito além do orçado. E na Copa do Mundo, melhoraremos sob esse aspecto ou não?
Tudo é uma questão de padrão. Quando você está muito mal e fica somente mal, é uma melhora... Ou seja, para quem gastou dez vezes mais do que tinha previsto, gastar só três vezes mais, por exemplo, seria um lucro enorme (rindo). Olhe o caso da África do Sul, que está sofrendo violentamente para organizar a Copa de 2010. Eu sei o motivo: falta de planejamento. Cronogramas desintegrados, irrealistas... E aí o que acontece? Chega lá no final, lá na ponta, não vai funcionar. Não há dinheiro no mundo que ponha em pé um prédio em dois meses. Você não põe. Ou então será um prédio que não tem água, a luz não funciona, a porta cai. É natural.
Até que ponto a experiência de ter feito o Pan é útil para realizar a Copa?
Há algumas diferenças entre os dois eventos que tornam a Copa do Mundo um projeto mais desafiador. No Pan, estava tudo centralizado na cidade do Rio de Janeiro. Já a Copa envolve um trabalho descentralizado. Nós vamos ter cidades-sede de norte a sul do país. Haverá construção e reconstrução de estádios, obras de infraestrutura hoteleira, rodoviária, aeroportuária etc. E todas essas obras tomam muito tempo. Não são feitas da noite para o dia.
Dá para acreditar que haverá um nível de coordenação eficaz entre a União, governos estaduais e prefeituras das cidades-sede? A variável política não torna mais complexa a gestão do projeto Copa do Mundo?
É complicado opinar sobre questões políticas, mas tudo o que eu espero é que seja montado um escritório de projetos e que seja feito um trabalho extremamente técnico de coordenação desses esforços. Por que senão nós vamos começar a ter problemas. Eu não tenho nenhuma dúvida de que nós estaremos prontos em 2014. O problema é quanto isso vai custar e qual esforço isso vai requerer da sociedade, entende?
De onde vem a certeza de que tudo estará pronto a tempo?
É que, quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você falar que preço não é o problema e admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão, dá para construir um estádio em seis meses, não tem problema nenhum. Com dinheiro, você pode fazer qualquer coisa, fácil. O desafio é fazer de um modo racional, como fez a Alemanha, que realizou uma Copa exímia, do ponto de vista do planejamento, inclusive usando parcerias público-privadas em empreendimentos como o Allianz Arena, projeto altamente complexo e que foi construído dentro dos prazos, sem estresse. Outro exemplo de gestão foi a Olimpíada de Pequim. E os jogos olímpicos são, na minha opinião, bem mais complicados do que uma Copa do Mundo. Porque em uma Olimpíada estamos falando em 10 mil competidores. Na Copa, temos apenas 32 seleções. Incluindo jogadores e comissões técnicas, teremos um universo de mil pessoas competindo, todas distribuídas em 12 cidades, média de 100 pessoas por cidade. Para arrumar instalações, é muito simples. Agora, imagina 10 mil competidores em uma cidade. É preciso uma infraestrutura absurda.
Diferentemente da China, porém, no Brasil um projeto como a Copa do Mundo está sujeito não apenas a disputas políticas como, ainda, a questionamentos sobre temas como licenciamento ambiental para obras de infraestrutra. Esta é uma variável importante?
É um ingrediente que complica. Mas a afeição do brasileiro pelo futebol é tamanha que qualquer contratempo para a realização da Copa do Mundo será politicamente catastrófico para quem está no comando - seja, por exemplo, o prefeito de Belo Horizonte, o governador de Minas ou o presidente da República. Todos são fortemente prejudicados, pois o futebol é uma instituição nacional. É um evento em torno do qual existe um interesse absurdo por parte da sociedade.
Mas juízes e promotores públicos não são eleitos e, portanto, estão menos expostos a pressões políticas.
Concordo, mas é preciso considerar que a necessidade de construir estádios será mínima. A maioria das obras envolve reformas em estádios já existentes. Isso simplifica bastante o processo de licenciamento ambiental, pois não estamos falando de pegar um terreno e construir algo novo, do zero. O que vai ser crítico, na minha opinião, é o desafio da coordenação dos esforços. É a necessidade que as empresas terão de planejar, estruturar seu trabalho, de modo a conseguirem entregar tudo no prazo e com tempo para testes, para que não se chegue às vésperas da estreia com pessoas trabalhando dentro do estádio...
Como funcionaria o escritório de projeto que você defende para organizar a Copa do Mundo?
Para se entender o que é um escritório de projeto, o melhor exemplo que posso dar é o das salas de guerra. O que é o war room? É uma sala onde você tem todo o controle da situação. A Air France, por exemplo, montou uma sala de crise no aeroporto Charles de Gaulle. É um lugar onde todos os esforços ficam concentrados. Em Londres, perto da casa do primeiro-ministro britânico, há um war room famoso. Era onde Churchill ficava. Este é o princípio de um escritório de projeto. No caso da Copa, é você colocar um escritório central em alguma parte do Brasil, com a responsabilidade de fazer a coordenação. Caberá ao escritório de projeto dizer "O estádio da cidade tal está adiantado, o estádio tal está atrasado, aqui se está gastando mais, lá está se gastando menos". É exatamente o quê? É termos controle do processo.
É onde nos perdemos?
A falta de controle é um dos fatores que mais pesam para que se gaste mais e para que se atrase o cumprimento do cronograma. É como na empresa. Se você quer que sua empresa dê errado, você não precisa fazer nada: ela vai errar sozinha. Fazer a empresa dar certo é que dá trabalho. Costumo dizer a meus alunos: "Para dar errado, é muito fácil". É o conceito de entropia. As coisas não se organizam sozinhas. Elas se desorganizam sozinhas. Grandes obras e empreendimentos têm por natureza a desordem, o caos. É um processo natural. O escritório de projetos visa a dar controle, instrumentos para você não deixar que as coisas se desorganizem. Você atua de modo proativo, avaliando prazo, custo, escopo, o que está sendo feito e o que não está, riscos que estão sendo mitigados, oportunidades que estão aparecendo. Tudo para que se possa tirar do projeto o melhor resultado possível. A Copa é um verdadeiro presente que estamos recebendo, algo que pode mudar a maneira com o Brasil é percebido pelo mundo em termos do que somos capazes de fazer.
E o que fazer com os superequipamentos esportivos depois da Copa? O estádio João Havelange, construído para o Pan, acabou arrendado por um valor simbólico para o Botafogo.
O projeto não se esgota com a competição. Veja o caso do sambódromo do Rio. Ele foi construído com a finalidade de abrigar o carnaval carioca. No resto do ano, é uma escola pública. Todos esses investimentos que virão com a Copa do Mundo são bem-vindos, mas o desafio que temos é de pensar: "Ok, ótimo, mas e aí? O que faremos e como aproveitaremos esta infraestrutura? Como tirar proveito da ampliação daquele aeroporto?". E isso faz parte do projeto. Embora seja óbvio que o Brasil tenha feito lobby em favor da escolha de algumas cidades, eu espero que a Fifa tenha tomado sua decisão de forma criteriosa e os investimentos considerem esta visão estratégica que é necessária para se produzir um projeto que não se esgote
com a Copa.
Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a Fifa deveria ter um plano B para a hipótese de o Brasil não atender aos requisitos em tempo hábil? Afinal, os EUA estão se candidatando para 2018...
Eu não sei se a Fifa tem um plano B. Mas não penso nessa hipótese. Estamos vendo as dificuldades de infraestrutura da África do Sul para viabilizar a Copa de 2010. E a Fifa não parece estar pensando em mudar a Copa. Se viesse a acontecer algo assim, talvez fosse a propaganda mais negativa que um país pudesse ter na história. Imagina a África do Sul tendo a sua Copa cancelada. Isso não tem preço. É a pior coisa que pode acontecer. É preferível não ser escolhida.
O problema, na África do Sul, é falta de recursos?
Não. O problema é o mesmo de sempre: gestão. Falta gente qualificada para administrar, para coordenar. Uma Copa envolve projetos complexos, especialmente na área de infraestrutura, telecomunicações. É preciso fazer tudo isso acontecer. Defitivamente, não é simples.
Quais os erros clássicos das empresas em matéria de gestão de projetos?
O primeiro erro que as empresas cometem, e que as leva ao fracasso, é o mau dimensionamento do escopo do projeto. Escopo é aquilo que tem de ser feito no projeto. Escopo bom é aquele no qual não sobra e não falta trabalho.
Exemplificando...
Confins, em Belo Horizonte, é um aeroporto que deve estar utilizando 40% da sua capacidade. Mesmo assim, imagine que alguém decida expandir Confins antes de investir na expansão do Mineirão. Bem, quem fizer isso terá um aeroporto com mais capacidade ociosa e um estádio com capacidade aquém da que precisaria. Não vai funcionar. É muito importante saber priorizar. O que fazer primeiro, o que fazer depois. É o erro número 1: dimensionar mal o escopo.
E o erro número 2?
É subestimar os prazos. Em gerenciamento de projetos, a gente brinca com esse erro dizendo que é como planejar, na CNTP, as "Condições Normais de Temperatura e Pressão", como aprendemos nas aulas de física. É você imaginar: "Eu vou construir isso e nada vai dar errado. Tudo dará certo, a produtividade vai ser 100%". A vida real não é perfeita. Então, se você planejar considerando que tudo é perfeito, na hora da execução você levará muito mais tempo.
Um afastamento esquizofrênico da realidade.
Exatamente. E o excesso de otimismo leva a falhas de previsão e à má avaliação dos riscos. "Vai acontecer algum problema? Não. Vai faltar concreto, cimento? Não. Vai ter gente? Vai, vai ter gente sobrando." E na hora de executar... É aquela máxima: no papel, cabe tudo. O difícil é transformar o que está no papel em realidade. A realidade nunca segue o papel. O papel é que tem de seguir a realidade. E isso dói. É por isso que muita gente prefere não planejar. Porque vai acabar descobrindo que a ideia não é tão boa assim. E, depois, quem será o mensageiro da má notícia? Quem dirá: "Olha, aquele valor que nos comemoramos não é bem o valor real". Acho que é por isso que muita gente prefere que haja poucos controles nos projetos. Assim, é muito fácil culpar qualquer coisa quando algo dá errado. Meu trabalho e o dos profissionais em gestão de projetos é fazer com que as empresas mudem essa realidade.
Não deveria ser difícil a missão de convencer empresas a gastar menos....
Atuo principalmente no exterior, no setor de petróleo, que é altamente complexo e envolve muito capital. Uma plataforma representa um investimento equivalente a um estádio de grande porte, como o Maracanã. É coisa de US$ 1 bilhão. Uma refinaria de petróleo custa US$ 9 bilhões, preço de uma Copa do Mundo. São empreendimentos complexos, que exigem a a instalação de um escritório de projetos. Nessa escala de investimentos, uma economia de 10% significa muito dinheiro.
Qual a principal dificuldade para implantar um escritório de projetos em uma empresa?
O grande problema é o que chamamos de soft skills - as habilidades não técnicas. Nesse projeto da Copa 2014, pode acreditar: o maior desafio não é definir qual vai ser a carga de peso que vai sustentar a alvenaria do estádio tal. Essa não é a questão. Nós não temos problema técnico. O problema é gente. É poder, é interesse, é capacidade de liderança, de fazer convergirem os diferentes interesses das pessoas. É esse tipo de coisa que faz com que o projeto dê mais certo ou mais errado. Dos nossos últimos 100 clientes, eu não tenho um caso sequer em que o obstáculo foi um problema técnico. A dificuldade nunca foi causada por um erro de cálculo. E sim por interesses, disputa de poder, esses problemas que eu chamo de soft skills, ou "habilidades leves", não técnicas.
Fonte: Por: Eugênio Esber / Redação de AMANHÃ
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